Я- сам! Финансовый директор и автоматизация

На моем мастер-классе по самостоятельной автоматизации финансовых функций, один из участников задал вопрос: «Почему вы думаете, что ваша занятость в проекте обошлась дешевле, чем привлечение сторонних разработчиков и консультантов?»

Я не думала, я была в этом уверена. Но ответила коллеге на следующий день, когда еще раз проанализировала опыт самостоятельной автоматизации финансовых функций на базе 1С8 Предприятие.

Краткая история. В Группе компаний, где я руководила внедрением финансовых функций, с 2006 г. была версия 1С8.2 Предприятие Автосервис, которую своими силами штатные программисты 1С8 полностью переписали, сотворили в итоге «самописную ERP». Я со своей командой инициировала автоматизацию кэш-менеджмента, управленческого учета, затем и бюджетирования на базе этого продукта. Проект внутренний, сторонние ресурсы не привлекали вообще, длился поэтапно, без авралов и дед-лайнов.

Итог- успешное и дешевое внедрение ключевых функций (заявка на оплату с маршрутизацией согласования, платежный календарь, контроль лимитов, бюджет ДДС, отчетность, контроль обязательств по договорам, бюджетирование и т.д.). И более того, даже после моего ухода из компании, эта система продолжает развиваться и улучшаться.

Причина, почему я начала проект самостоятельно на базе имеющегося и далеко не самого «продвинутого» варианта, банальна- компания не готова была вложить 100 000 долларов на автоматизацию финансового блока. Поэтому я стала думать, что могу сделать в зоне своего влияния. (Примечание. Стивен Кови считает, что самые эффективные люди основные усилия прилагают «в зоне влияния», а не в «зоне забот», где от них мало что зависит).

Я не получила за этот проект бонусы, поскольку была уверена, что в обязанности финансового директора в рамках его прямого функционала и установленного ФОТ автоматизация включена априори. К тому моменту я почти «ушла» от текучки, делегировав ее своим заместителям. Иными словами, мой мозг не бомбардировался каждую минуту новыми вводными и срочными делами, что дало возможность сосредоточится на развитии и обдумывании концепции. Кроме того, я открыла для себя «волшебный мир» профессиональных конференций казначеев и финансовых директоров в Москве, стоимость которых на тот момент была около 1000-1500 долларов за два дня. Со следующего года я стала уже ездить в Москву на конференции бесплатно в качестве спикера, благо было чем поделится с коллегами.

Компания выплатила совсем небольшие премии нашим штатным программистам, мне нужно было их мотивировать на приоритет моих технических заданий. Мы получили хороший на тот момент результат, который не стыдно было показать продвинутым коллегам из российских и международных компаний.

А теперь, внимание- провокация!

Если бы у нас в компании не было своих штатных программистов и «самописной ERP», мое участие в проекте обошлось бы гораздо дороже.

Противоречие? Давайте разбираться!

Начнем с живучего мифа в ментальности финансовых топ-менеджеров, которые отводят себе роль «провожающих глазами»:

«Мы наймем консультантов и разработчиков и нам все сделают без нас!»

Откуда такая наивная вера в то, что кто-то, знает ваш бизнес и внутреннюю «кухню» лучше вас? Почему вы думаете, что предложенное стороннее решение без вашего участия на всех стадиях проекта будет хотя бы на 70% соответствовать процессам и уровню зрелости вашей компании?

Я двумя руками голосую за привлечение IT-профессионалов если вы покупаете новое решение и не имеете в штате специалистов. Причины очевидны, но резюмирую 3 главные:

• Они этим занимаются постоянно, в отличие от вас, т.е. уже «налетали свои 10 000 рабочих часов». Брюс Ли говорил: «Я не боюсь того, кто изучает 10,000 различных ударов. Я боюсь того, кто изучает один удар 10,000 раз.»
• Они мигрируют среди клиентов, «опыляются» лучшим опытом и моделями, и как пчелки переносят пыльцу (знания и технологии) на следующий «цветок».
• Они умеют работать с проектами, сроками (по крайней мере, лучше нас, финансистов, у которых рабочий день- сплошная текучка, аврал и полная неопределенность, когда собственник назначит совещание).

 

Из минусов аутсортинга, отмечу основные:

1. Дороже, чем штатные IT-сотрудники
2. Пост-обслуживание – придется платить за каждую вашу будущую «хотелку» (доработку) в программе.

 

Еще 2 важных замечания:

1. Невозможно внедрить полноценно автоматизацию финансовых функций без фундамента (т.е. сначала процессы и планирование ресурсов на уровне базовых операций (ERP), потом уже финансовые показатели, KPI, BI-системы, стратегическое планирование и прогнозирование, прочие красивые и прогрессивные «фишки»).
2. Трансформация данных из бухучета и операционной складской (или торговой) программы в более-менее удобоваримую для собственников и менеджмента форму агрегированной отчетности (баланс и отчет о прибылях и убытках, ДДС, анализ затрат и т.п.) с периодичностью 1 раз в месяц — это не есть автоматизация финансовых функций. Это всего лишь устаревшая управленческая отчетность без возможности «провалиться» до уровня документа и операции. Это лучше, чем вообще ничего, но это -«черный ящик» при ручном формировании, или навязанная вам инородная логика учета в случае покупки недорогой «программы-трансформатора».

 

Возвращаемся к нашему противоречию- почему, если брать сторонних разработчиков с готовым решением либо с полной кастомизацией под индивидуальные запросы, участие финансового руководителя в проекте обходится дороже?

Потому что, чем сложнее предлагают базовое решение и чем больше периметр (охват функций) автоматизации- тем больше потребуется времени, чтобы:

• вникнуть и разобраться с новой системой, опустившись до нижнего уровня операционных процессов
• решить ключевой вопрос: можно ли оставить старый «фундамент» для новой финансовой системы. Если да, то как его адаптировать? Если нет- чем заменить, сколько это стоит и когда заработает?
• понять, что пригодится в готовом решении, а что выбросить (или пока не использовать, т.к. не доросли)
• обучиться новой логике и привыкнуть к ней (человек приобретает устойчивую привычку примерно через 21-30 дней ежедневной практики)
• научить пользователей работать «с нуля», они привыкают еще дольше, поскольку в душе сопротивляются
• преодолеть сопротивление персонала. Вы с разработчиками и новым решением «вынесли им мозг», заставили делать дополнительную работу, посягнули на святую зону личного комфорта. Автоматизация дает прозрачность, в результате чего 1) незаменимых героев становится все меньше 2) случайно могут быть вскрыты факты коррупции, халатности и злоупотреблений.

 

При постановке кэш-менеджмента (или других финансовых функций) есть базовые составные элементы системы:

1. Модель (визуализация, прототип будущей системы)
2. Методология (правила, инструкции для пользователей)
3. Процессы (что на входе, что делаем с каждой операцией, что получаем на выходе?)
4. НСИ- нормативно справочная информация.
5. Документы и отчеты (формы, шаблоны, реквизиты, согласования, проводки)
6. Договоры (инициация, визирование, контроль взаиморасчетов и проч.)

 

Посмотрите внимательно на каждый пункт и подумайте, какую роль вы играете и насколько важно, чтобы окончательное решение приняли именно вы.

• Модель, прототип будущей системы. Это замысел творца. Все великие лидеры обладают видением своих целей. Оно формируется из вашей картины мира, предыдущего опыта и обучения. Вы можете посмотреть чужие «успешные образцы», которые будут для вас путеводной звездой и вдохновением. Великие художники и поэты тоже воровали идеи, и от этого их шедевры не стали хуже….. Никто, кроме вас, не скажет «как должно быть». Даже если предложат готовые варианты, вам нужно будет инвестировать свое время, чтобы с ними досконально разобраться, понять насколько они подходят вашим процессам. Даже с готовым материалом вы должны работать как скульптур с мрамором- отсекать все лишнее и создавать прекрасное. Платье с чужого плеча либо сильно жмет, либо болтается как на вешалке…Все что создано нами, мы любим и лелеем больше всего, и защищаем разумеется тоже!
• Методология (правила, политики, документы, инструкции для пользователей). Есть вариант (если позволяют ресурсы) нанять высококлассных финансовых консультантов, которые сделают эту работу за вас. Даже в этом случае не обольщайтесь, вас они тоже будут постоянно дергать! Положительный момент, который я вижу при привлечении сторонних профессионалов, это ваше параллельное обучение и новый опыт. Плюс образцы (технологии), которые останутся в компании. В нашей компании не привлекали консультантов, но в штате были сотрудники-стандартизаторы, которые на основании интервью с руководителями профессионально создавали нормативные документы и инструкции.
• Процессы (что на входе, что делаем с каждой операцией, что получаем на выходе?). Вы здесь опять в первом ряду! Как отличить профессионального руководителя от «пожарника»? Просто. Попросите его нарисовать от руки и объяснить функциональные процессы его департамента или отдела, как двигаются ресурсы, документы, как взаимодействуют люди. Именно нарисовать, ибо это действие предполагает визуализацию и понимание логики процессов. К сожалению, некоторые руководители не понимают и не представляют СВОИ РАБОЧИЕ ПРОЦЕССЫ, и тем более, не представляют, что в них можно улучшить. Они надеются, что автоматизация поможет привести процессы в порядок. Но обычно получается «автоматизация хаоса». Хочу отметить ради справедливости, что в некоторых решениях (напр. 1С8 ERP,1С8 Холдинг) базовый функционал управления финансами реализован профессионально, поэтому «изобретать велосипед с нуля» не нужно. Меня радует тот факт, что наши финансовые конференции и тренинги посещают также бизнес-аналитики (или бизнес-архитекторы), люди, которые владеют специальными технологиями и помогают финансистам «родить» на бумаге процессы и интегрировать их в общую систему (управление финансами- сквозной процесс, он пронизывает весь операционный цикл компании). Я не умею пользоваться специальными программами, но нарисовать от руки- запросто. К тому же, это простое упражнение развивает пространственное мышление и правое творческое полушарие (почти все финансисты левополушарные)
• НСИ- нормативно справочная информация. Внимание! Дьявол кроется в мелочах! Казалось бы, что может быть проще- завести новые справочники (контрагенты, ЦФО, статьи затрат, статьи ДДС и проч). Или использовать то, что нажито годами. По моему наблюдению, именно НСИ – узкое место, там часто бардак. Должен быть: 1) полный порядок (отсутствие или не соблюдение логики заведения реквизитов приводит к засорению и/или дублированию) 2) полный контроль со стороны ответственных лиц 3) унификация НСИ для всей группы компаний (бизнес-единиц, филиалов, юридических лиц) 4) синхронизация НСИ.

Плохая новость в том, что если на предыдущих этапах могут здорово помочь готовые решения, сторонние разработчики, консультанты, бизнес-аналитики, то контроль за созданием НСИ и приведением их в порядок — ляжет на ваши плечи заказчика. К тому же, это одна из самых трудоемких и неприятных частей проекта.

• Документы и отчеты (формы, шаблоны, реквизиты, согласования, проводки). Здесь как раз у готовых решений есть карт-бланш. На этом этапе вы можете сэкономить немного времени. Но вам все равно нужно моделировать свои индивидуальные настройки документов, выбрать подходящие для вас реквизиты. Напр.1C8 ERP предполагает гибкие настройки параметров, но без проработки процессов, методологии и НСИ, не даст правильный результат.
• Договоры (инициация, визирование, контроль).Не изобретайте свой «трехколесный велосипед»- системы электронного документооборота помогут сэкономить время и нервы. Но они требуют активного участия финансового директора и других топ-менеджеров.

 

Поговорите на тему вовлечения топ-менеджеров в проект с грамотными интеграторами, поговорите с IT-директорами. Вам ответят, что успешные внедрения=активное участие представителей заказчика в проекте, инвестиции их времени, энергии и творчества в этот продукт.

Что вы выбираете? Быть проактивными, чтобы самим создавать правила игры, влиять и получить результат, близкий к идеалу? Или довольствоваться тем, что делают для вас без вас, а чаще навязывают? В итоге, это либо очень дорого и долго, либо проект проваливается.

Возьмите ответственность за свое профессиональное развитие, ваши прямые функции и зону ответственности. Не жалуйтесь, если компания «не выделяет ресурсы» на внедрение ERP, это может вылиться в сотни тысяч долларов и …сразу просто пугает собственников. И не факт, что вы сами морально и профессионально готовы к такому глобальному проекту. Начните работать с тем, что есть в наличие, думайте, как из него выжать максимум. Это путь кайдзен- маленькими шагами улучшать систему, закрепляя результат. Ваша планка будет расти, как и уровень менеджмента компании и желание переходить на более высокую ступеньку. А дальше…. вы поймете, когда будете готовы к более сложным вызовам и решениям. Успехов и упорства в ваших проектах!

Автор Гуринович Наталия

Руководитель CFOs Territory