Управленческий учёт — он есть или нет?
Своим студентам курса «Финансовый директор-стратег» привела один из примеров, связанный с управленческим учётом, из моей консалтинговой практики.
Несколько лет назад я помогала одной проблемной компании. По факту, она уже была банкротом, я знала про их глобальные проблемы, но ещё до конца не оценила «глубину ямы» и самоуверенно надеялась спасти их бизнес.
Первое, что делает финансовый директор или профессиональный консультант, это финансовый аудит-диагностику.
У компании было много отчётов и аналитики, которую делали разные люди, но не было связи между этими процессами и отчётами, как и «единой точки правды». Всякое моё расследование заходило в тупик, нить обрывалась…Почему?
У компании существовало 2 пересекающихся бизнеса: собственная торговая сеть магазинов, и производство с только что введённым в эксплуатацию шикарным заводом (крупнейшим в Восточной Европе в данном сегменте продукта). Менеджмент и акционер компании, когда обороты и маржа сети росли, приняли решение за счёт инвестиционного кредита построить крутое производство, но …. увлеклись масштабом проекта, без должной оценки рынков сбыта и рисков.
Но сейчас не провале инвестиционного планирования. А о том, почему решения на десятки миллионов долларов могут привести к дефолту и банкротству.
Как у них была распределена и организована финансовая функция и управленческий учёт?
Финансовый директор сети: по факту казначей, который занимался привлечением финансирования, переговорами с банками и управлением краткосрочной ликвидностью в ручном режиме. К заводу он не имел отношения (принципиально, считал «камнем на шее» у ритейла)
Зам. Финдиректора: очень профессиональный финансист с сертификатом Дипифр, который делал вручную в Excel верхне-уровневую финансовую отчётность по МСФО (сеть+завод) путем трансформации из бухучёта (но не было иностранных инвесторов, собственники тоже не смотрели эти отчёты), а также формировал отчётность/расшифровки для банков-кредиторов.
Экономист на производстве: занимался нормированием, калькуляциями, понимал глубоко технологический цикл и всю экономику производства. Но его анализ и отчёты использовались только для целей производства, данные не загружались в производственную программу (только ручные расчёты), нигде, кроме как в его файликах не хранились. К слову, ERP-системы тоже не было, а только разговоры о возможной автоматизации.
Менеджмент и собственник: в компанию за несколько лет до описываемых событий заходили дорогие международные консультанты, и благодаря им, был настроен хороший оперативный учёт по торговле, ассортименту, магазинам и проч. Была торгово-розничная 1С-ка с неплохими оперативными настройками для продавцов и закупщиков. И менеджмент ограничивался только данными по выручке и марже в разных разрезах. Что было выше, их не интересовало.
Главные бухгалтера обоих компаний — как положено, вели в 1С8 с целью обеспечения налогового учёта. С другими направлениями связи бух.учёта не было.
Что получилось?
Когда я поняла, что невозможно опереться ни на один из источников и отчётов, и уж тем более связать их в более-менее стройную композицию для верной оценки, я решила на «коленках» сделать финансовую модель группы P@L в связке с прогнозом CF.
На это ушло 2-3 недели, и результат меня просто морально «добил». Стало совершенно понятно, почему компания испытывает проблемы, и что у бизнес-модели в том её виде просто нет потенциала. Проще, инвестиционный кредит отдавать нечем….
На этом распространённом примере я хочу сказать, что без единой системы управленческого учёта компания жить может, но только в «жирные» времена, когда есть деньги и «всё неэффективное тонет в марже».
Как только происходит очередной кризис и падение оборотов, или бизнес на волне успеха «вляпается» в амбициозную «стройку века» или скупку магазинов конкурентов, то без «компаса» всё может быть очень печально.
И если разобрать каждый из известных примеров банкротства (ликвидации) компаний, везде причины очень схожи.
Что такое система «управленческого учёта» — даю краткий чек-лист, проверяйте себя ниже.
Чек-лист наличия в компании полноценной и 100% функциональной системы управленческого учёта.
- Процесс сбора и трансформации информации (регламентирован, обеспечены полнота и качество входящих финансовых и нефинансовых данных)
- Организация хранения данных и логика взаимосвязей (IT-ландшафт, интеграция между программами, единая нормативно справочная информация НСИ, подготовка данных к визуализации, права доступа и проч..)
- Финансовые верхнеуровневые отчеты (баланс, ОПУ, ОДДС) для внешних пользователей (бухгалтерский учет и/или МСФО) и управленческие фин. отчёты для внутренних пользователей (могут отличаться результаты с МСФО!).
Обязательно, регулярный финансовый анализ коэффициентов (настраивается автоматически на базе полученных отчётов).
- Управленческая отчётность и дашборды по финансовым и нефинансовым показателям (операционная, контрольная, по функциям и процессам, KPIs в рамках стратегии и мотивации.)
Не существует в отрыве от управленческой фин.отчётности, она декомпозирует и раскрывает верхнеуровневые финансовые показатели.
- Учетная политика упр. учёта (правила оценок, политики, методики, алгоритмы расчёта показателей, внешний вид отчётов и аналитики для пользователей)
- Сквозная финансовая модель, связывающая 3 формы фин.отчётности, управление оборотным капиталом и инвестиции.
- Прогнозирование, планирование, целеполагание (KPI) или бюджетирование (с контролем «план-факт-отклонение») с выходом на мастер-бюджеты ОПУ, Баланс и ОДДС.
- Контроллинг и производственная экономика:
- управление затратами и доходами,
- формирование калькуляций, себестоимости,
- поиск причин (драйверов) которые привели к изменению результата,
- предложения мероприятий по сокращению расходов, факторный анализ и проч.
- установление ограничений для бизнеса (нормы списания сырья/материалов, нормативы отчислений на резервы и во внутренние фонды, нормативы по оборотному капиталу.)
А вот как это всё выстроить без «обрыва связей» и автоматизировать, это уже отдельный разговор.
Автор Гуринович Наталия
