Накануне тематического Круглого стола «Антикризисное управление финансами», который состоится 24 мая 2017 г. в Минске, я решила найти 3 главные причины, из-за которых происходит финансовый кризис (банкротство) в отдельно взятой компании, причем еще «вчера» вполне успешной. Важно учиться на чужих ошибках, по крайней мере осознавать, что если корпорации-гиганты со столетней историей умудрились «наступить на грабли», то что говорить про наш местный бизнес, с трудом выживающий в нынешних условиях. Финансовым директорам точно стоит озадачиться полезными вопросами «почему это происходит???» и «как не допустить?»
Компании в лице собственников, управляющих, сотрудников винят в кризисе кого угодно и что угодно, ищут «внешнего» врага в лице законодательства, мировых финансовых рынков, обвала цен на нефть и другие ресурсы, форс-мажор и т.п. Я проанализировала в СМИ десятки историй громких банкротств, и могу сказать — в 70-80 % случае сие неприятное событие случалось с компаниями исключительно по внутренним причинам. Ухудшение ситуации в экономике стране (или мире) только ускорило данный процесс. Но никак не явилось ключевой причиной или отправной точкой. В данной подборке я приведу наиболее яркие примеры банкротств, которые я нашла в открытом доступе в интернете и которые случились за последние 5 лет.
Хочу только сделать оговорку, от внешних причин сильно зависят отрасли, занимающиеся добычей и продажей природных ресурсов и биржевых товаров, поскольку происходит:
- постоянное колебание мировых цен (цена пошла вверх- мы в порядке, вниз- проблемы) и курсов валют.
- меняются потребности и объемы потребления ресурсов (новые ресурсосберегающие технологии, альтернативные источники энергии, сланцевая нефть и проч). Потребители не хотят «сидеть на игле» и зависеть от цен на ресурсы.
В конце 2013 года акции металлургического гиганта «Мечел» неожиданно резко подешевели. 13 ноября на бирже упали котировки — на 41,35 %. На следующий день акции обесценились ещё на 18 %. Рыночная капитализация упала с мая 2008 года с 24 миллиардов долларов до 830 миллионов, а долги достигли 9,5 миллиарда. Компании пришлось договариваться с банками об отсрочке платежей по кредитам (реструктуризация) и о продаже профильных активов. На июнь 2015 долги Мечел составляли более $7 млрд долларов, что почти в 10 раз превышают рыночную капитализацию компании. Три крупных российских банка, где сосредоточена половина кредитного долга, (Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк) спасли от банкротства компанию «Мечел», потратившую миллиардные займы на покупку металлургических и угольных активов и ставшую самой закредитованной российской компанией.
Тринадцать участников сделки по спасению «Мечела» сообщили Reuters новые подробности о причастности Кремля к решению проблем «Мечела» с кредиторами. Источники сообщают, что власти боялись банкротства «Мечела», поскольку это могло привести к увольнениям около 66 тыс. сотрудников компании, в основном из промышленных регионов, что могло бы привести к массовым протестам.
«Мечел» рассчитывает завершить реструктуризацию долга к первой половине 2017 г., подписав соглашения о двух синдицированных кредитах на $1,5 миллиарда и с госбанком ВТБ, что даст ей передышку до 2020 года, сказал в интервью Рейтер финансовый директор компании Сергей Резонтов. «Мечелу», второму в России производителю коксующегося угля после Евраза, благоволит текущая ценовая конъюнктура на глобальном рынке, уже отразившаяся во взлёте капитализации более чем вдвое с начала 2016 года.
Оказавшийся на грани банкротства «Мечел» с огромным долгом и под давлением низких цен на уголь два года вёл переговоры с основными кредиторами о реструктуризации $5,1 миллиарда из более $6 миллиардов, и в феврале 2016 года сообщил, что согласовал основные условия с банками.
В сентябре 2015 года Мечел договорился с ВТБ об отсрочке выплат на 2017 год, в этом году подписал соглашение о реструктуризации с самым несговорчивым из кредиторов — Сбербанком, и соглашение с Газпромбанком, которому продал 49 процентов в своём крупнейшем проекте — Эльгинском угольном месторождении — за 34,3 миллиарда рублей. Эти деньги пошли на погашение долга перед Сбербанком.
Резонтов сказал, что Мечелу осталось решить два вопроса — договориться с ВТБ об отсрочке до 2020-2022 года по аналогии с другими госбанками и заключить соглашения о реструктуризации по двум синдицированным кредитам на общую сумму $1,5 миллиарда.
Рассмотрим на примерах топ-3 внутренние причины финансового кризиса в компаниях.
Причина № 1. Стратегические просчеты топ-менеджмента:
- ошибочная стратегия роста или выхода на рынки без оценки конкурентной среды
- недооценка конкурентной среды
- вкусы и запросы потребителей поменялись, упал спрос
- переоценка собственных сил (длительный демпинга для входа в новый регион (нишу, рынок)
- амбициозный рост и расширение без учета реальной картины (ресурсы, возможности, план достижения)
- ущербная маркетинговая политика
Примеры неудачной стратегии и маркетинговой политики, которые вкупе с другими факторами привели к угрозе банкротства очень мощные компании.
Автомобильный производитель General Motors (GM)
GM часто критиковали за слишком большое количество внедорожников, но, по признанию самого Вагонера (CEO), его компания фактически проглядела бум на рынке легких грузовиков и высокую прибыль, сосредоточившись на запуске в производство внедорожника Ford Explorer в 1990 году.
Когда в General Motors поняли, насколько быстро покупатели переключились на легкие грузовики, они уже потратили слишком много денег на развитие внедорожников и пикапов. После того, как потребительские вкусы начали меняется, рынок уже наводнили новые модели легких грузовых автомобилей, а прибыль сократилась из-за скидок в условиях конкуренции.
Символом ошибочности решений в GM стал дорогостоящий внедорожник Hummer, производство которого началось в 2003 году, а более компактная модель H3 вышла в 2005. Но чуть позже покупатели стали избегать топливозатратных автомобилей, практически окончательно отказавшись от них после того, как прошлым летом цена за баррель нефти достигла своего пика. Потратившись на дорогую модель, General Motors не только не смогла успешно продавать внедорожники Hummer, но и получила негативную оценку от защитников окружающей среды за их чрезмерное загрязнение атмосферы.
Kodak (год основания — 1881), производство фото- и кинотоваров, компьютерной техники
Парадокс, но компания, которая изобрела цифровую фотокамеру, потеряла свои позиции именно потому, что недооценила рынок цифровой фототехники. Она просто не успела вовремя перепрофилировать производство и подстроиться под новые реалии.
Kodak начала работать в цифровом сегменте лишь в конце 1990-х и в 2001 году вышла на второе место в США по продажам цифровых камер. Но какой ценой! Компания номер один на фоторынке, в отличие от «простых смертных», не зарабатывала на аппаратах ни доллара и даже теряла деньги — около $60 на камере.
Какое-то время убытки компенсировались прибылями других подразделений, но последним прибыльным годом для Kodak стал 2007-й.
Кризис 2008 года только усугубил положение. Цены акций стремительно падали. Если в 1997 году котировки доходили до $90 за акцию, то к концу 2011-го они упали ниже $1 за акцию. Одно время компания старалась спастись за счет реструктуризации бизнеса: выручила $530 млн с продажи портфеля патентов и избавилась от части производства. Ключевую роль в судьбе некогда великой компании сыграла группа инвесткомпаний и фондов, которая помогла Kodak с выплатами долгов, правда, в результате все прежние владельцы акций лишись своей доли.
Автомобильная компания Chrysler
В 1998 году ее купила немецкая компания Daimler (Mercedes Benz) и совершила ошибку в позиционировании — Daimler ликвидировал культовый бренд Крайслера — пентастар — и переделал Chrysler на немецкий лад, в наивной надежде на то, что это понравится американскому потребителю Chrysler.
Естественно, американскому потребителю это не понравилось. Ведь все американцы знают, что пентастар в пятиугольнике — это символ, бренд Крайслера. Американцы знают, что машина без пентастара — это не Chrysler. И естественно, это привело к большому снижению продаж — Daimler Benz вынужден был продать Chrysler в 2007 году. А ведь можно было просто сохранить пентастар. После этого Chrysler решил вернуть свой классический логотип пентастар. Но это уже было поздно и в 2009 году Chrysler снова обанкротился и снова сменил владельца — теперь он принадлежит итальянской компании FIAT.
Производитель мобильных телефонов Nokia
После кризиса 2008 года компания с полуторавековой историей не смогла оправиться от потрясений. Причиной неудач стали неправильные инвестиции, направленные на развитие бюджетных телефонов, и игнорирование до последнего времени, конкуренции смартфонов. В этом сегменте компанию сильно подвинули Samsung и Apple.
Долгое время существование финской компании поддерживалось только за счет былых заслуг: инерционность рынка и сила бренда Nokia давали о себе знать. Вдобавок ко всему, у Nokia было достаточно денег на счетах, дабы делать вид, что ситуацию еще можно исправить. Теперь денег нет. И Nokia распродавала активы (например, завод в городе Сало: до недавних пор это был последний крупный завод в Западной Европе, который занимался производством мобильных телефонов).
За девять месяцев 2012 года компания получила убыток в размере 3,3 млрд евро — это в 36 раз больше убытка, зафиксированного за аналогичный период 2011 года. При этом чистый объем продаж продуктов компании на растущем рынке сократился на 22,7% до 22,14 млрд евро. Ситуация сложилась катастрофическая и не только с точки зрения финансов. В целом, рыночное положение компании ничуть не лучше: по данным аналитиков фирмы IDC, финская компания выпала из пятерки крупнейших поставщиков смартфонов и впервые за 14 лет пропустила вперед канадскую RIM, китайскую ZTE и тайваньскую HTC.
Топ-менеджмент Nokia в свое время наделал немало ошибок, например, отказ от собственных разработок в области программного обеспечения в пользу решения Microsoft Windows Phone. Теперь очевидно, что эта ставка себя не оправдала: статус эксклюзивного производителя устройств на Windows 8 Nokia не получила, а самой операционной системе по популярности и привлекательности для потребителей еще очень далеко до решений от Google (Android) и Apple (iOS).
Nokia также достаточно долго по рыночным меркам хваталась за свою устаревшую операционную систему Symbian, безнадежность которой была очевидна всем, кроме руководства финской компании. Но главная и роковая ошибка Nokia — в том, что она отказалась от собственной операционной системы MeeGo, над которой она работала совместно со специалистами Intel. Единственный выпущенный на этой платформе смартфон Nokia N8 понравился едва ли не всем экспертам рынка и был встречен восторгами со стороны поклонников марки. Но Nokia, потратив на разработку огромные деньги и усилия, неожиданно отказалась от продукта, попросту «убив» не только его, но и успех N8.
Причина № 2 Инвестиционные просчеты.
Очень часто вполне устойчивую компанию тянут на дно сомнительные инвестиционные проекты, которые просто высасывают деньги из «дойной коровы», пока они не закончатся….
Распространенные проблемы при инвестировании:
- финансирование долгосрочных проектов короткими заемными ресурсами (кредиты банков, кредиторская задолженность поставщиков)
- превышение фактической суммы инвестиций над первоначальной сметой, заложенной в проект и в инвестрасчеты срока окупаемости
- некачественный или формальный инвест-расчет, бизнес-план подгоняется под требования банка-займодавца, но не годится для реальной оценки ситуации (слишком оптимистический, не учитывает ресурсы и риски)
- приобретение непрофильных бизнесов и активов с непонятными целями или космическим сроком окупаемости, фантазии инвесторов.
Казино Trump’s Taj Mahal (Атлантик-Сити, Нью-Джерси).
За несколько лет до открытия этого казино в 1990 году финансовые эксперты предупреждали Трампа, что бизнес вряд ли когда-нибудь окупится. Игровых заведений в игорной столице северо-востока хватало с лихвой, Трамп, однако, посчитал, что его суперказино затмит все остальные. Оно переманит клиентов, и конкуренты начнут закрываться. Денег бизнесмен не жалел и строительство объекта обошлось ему вместо первоначальных $300 млн. в $1 млрд.
Трамп не остановился даже тогда, когда стало ясно, что прибыли из Taj Mahal не извлечь. Вместо того, чтобы притормозить с расходами, он пригласил в казино Майкла Джексона с месячной шоу-программой. Не прошло и года после открытия Taj Mahal, как Трамп подал на банкротство. Суд списал ему 9-значную сумму, реорганизовал долг, а также заставил отказаться от некоторых элементов чересчур роскошной жизни – в частности, яхты и самолёта.
Отель Mardan Palace в Анталье
Бывший владелец Черкизова Тельман Исмаилов продал турецкому банку свой главный актив — отель Mardan Palace в Анталье. Роскошная гостиница ушла всего за 130 миллионов долларов. Строительство обошлось Исмаилову минимум в десять раз дороже. Вырученные средства пошли на уплату долгов бизнесмена.
В 2009 году, когда отель открывался, здесь не существовало проблем и даже не существовало экономического кризиса, охватившего всю планету. Тонны золота, мрамора, 242 фунта белужьей икры, привезенной на специально зафрахтованном самолете, 9 тысяч тонн золотистого не обжигающего песка для пляжей, мэр Москвы на открытии и калейдоскоп голливудских звезд, выписанных на церемонию открытия за гонорар минимум по 5 миллионов долларов каждому.
Уценка отеля в 10 раз произошла из-за его неустойчивого финансового положения. Исмаилов задолжал около 200 миллионов долларов местным банкам и строителям отеля.
Он до последнего категорически отрицал саму возможность продажи. А ведь олигарха предупреждали, что Mardan Palace, если и окупится, то только лет через 200.
Авиаперевозчик «Трансаэро»
Авиакомпания «Трансаэро»остановила деятельность осенью 2015 г. из-за финансовых трудностей. Её долги по лизинговым платежам и банковским кредитам составляли примерно 250-260 млрд рублей. Причина банкротства- необдуманные инвестиции в парк самолетов (лизинг) для захвата рынка перевозок, демпинг по ценам- работа в убыток за счет ранней продажи билетов по сниженным ценам. В итоге, компания была не в состоянии обслуживать своей кредитный долг, задолжала топливно-заправочным компаниям и аэропортам. В начале сентября 2015 совет директоров «Аэрофлота» при участии правительства РФ принял решение л покупке 75% плюс 1 акции Трансаэро за 1 рубль. Однако акционеры «Трансаэро» не смогли в установленные сроки консолидировать необходимый пакет акций, и «Аэрофлот» отказался от оферты. Во время переговоров о передаче доли Аэрофлот осуществлял операционные платежи, связанные с обеспечением деятельности Трансаэро и обеспечением перевозок пассажиров по ранее проданным билетам. Поэтому Аэрофлот» обратился в арбитражный суд Москвы с требованием взыскать с авиакомпании «Трансаэро» 5 млрд рублей, передаёт ТАСС.
С исками к авиакомпании уже выступили Всероссийский банк развития регионов, входящий в структуру «Роснефти», топливная компания «РН-Аэро» и другие кредиторы.
Правительство России отказалось поддержать проблемного авиаперевозчика. «Трансаэро» войдет в процедуру банкротства, решил премьер Дмитрий Медведев. Банкам-кредиторам предстоит попытаться вернуть свои 85 млрд руб., а пассажиров «Трансаэро» перевезет «Аэрофлот».
Nokia
Кроме проблем с продуктом и конкурентами на рынке, у топ-менеджмента Nokia была странная особенность покупать компании с непонятной целью. Например, в 2005 году Нокиа потратила 430 миллионов долларов на покупку компании Intellisync. По истечении времени никто так внятно и не смог сказать, что именно было куплено. На момент покупки этой компании у них не было даже нормального SyncML решения для синхронизации данных. Все что у них было это невнятные сервисы для MSN и движок для синхронизации между Outlook и Palm / Windows Mobile, написанный для DOS 16 и с тех пор содержащий этот код.
Причина № 3 Игнорирование ключевых рисков
Игнорирование наступления рисков или неблагоприятных сценариев- это болезнь, которой «болеют» не только компании стран СНГ, но и международные в том числе. Сама человеческая ментальность предполагает благоприятные сценарии (исход) планируемых событий. Мы сами себя успокаиваем и надеемся, что все пойдет «как задумали», в крайнем случае. как-нибудь выкрутимся. Поэтому, отсутствие в компаниях риск-ориентированного подхода к совершению сделок и принятию любых бизнес-решений, частая причина финансовых провалов (дефолтов и убытков).
Основные проблемы в подходах к оценке рисков:
- Не анализируются отрицательные последствия операционных бизнес-решений и инвестиций;
- Не установлен аппетит к риску или пороговое значение, при котором решение не будет принято;
- Не рассматриваются альтернативы, менеджеры спешат реализовать первую же идею или идею, принятую большинством, что не всегда правильно;
- Не идентифицируются и не оцениваются с точки зрения вероятности ущерба основные для бизнеса риски (рыночные, финансовые, репутационные, информационные и др)
- Не разрабатываются планы превентивных действий в случае наступления неблагоприятного сценария (так называемый план «B»)
- Нет контрольных процедур, не проводится анализ чувствительности показателей финансовой устойчивости при изменении параметров (напр., падении доли рынка, оборота, уменьшению уровня доходности по продукту и проч).
Американский автогигант General Motors
В компании долго игнорировали рыночные риски, ведь корпорация успешно пережила Великую Депрессию в США и Вторую мировую войну.
Но американский автопром уже на протяжении многих лет падал в пропасть, уступая все большую и большую долю рынка японцам и немцам. Сначала General Motors выбыла из списка FT500. В 2005 году капитализация Toyota составляла 130,6 млрд.$ против 15 млрд.$ General Motors. В кризисный 2008 году капитализация Toyota составила $173 миллиарда, а Daimler — $87 миллиардов, что доказывает, что причиной краха General Motors и Chrysler являлся не мировой кризис, а исключительно ослабление конкурентоспособности из-за их ошибок в маркетинге, которые совершили преемники основателей этих компаний. Например, качество японских и немецких автомобилей значительно выше качества американских автомобилей. Кроме того, повышенный спрос на недорогие малолитражки с низким расходом топлива в тандеме с мировым кризисом сделал спрос на габаритные внедорожники, занимающие значительную линейку моделей GMC, минимальным. Внедорожники, выпускаемые GMC, всё так же потребляют большое количество топлива, а дизайнерская задумка, как таковая, осталась в далёких нулевых. «Современные» мощные динозавры». Они огромны, мощны, выносливы. Но стары. И не нужны современному потребителю, который меняет машину раз в 5 лет, а за это время появляется очень много новых моделей конкурентов, которые наиболее экологичны и безопасны.
Российский автогигант Автоваз (ключевые акционеры российская госкорпорация «Ростех» и ?альянс Renault-Nissan)
Когда Бу Андерссон в 2014 году возглавил АвтоВАЗ, акционеры поставили перед ним задачу сделать компанию безубыточной. Новый руководитель начал с оптимизации затрат, и в первую очередь с закупок комплектующих. Расходные материалы и компоненты составляют около 75% себестоимости вазовских автомобилей. Менеджмент стал требовать от поставщиков автокомпонентов снижения цен на 2–5% ежегодно, рассказывали РБК контрагенты АвтоВАЗа. Кроме того, сроки платежей за отгруженную продукцию увеличились с 40 до 60–70 дней. Несогласных поставщиков АвтоВАЗ заменял другими, в том числе иностранными.
По итогам 2015 года убыток АвтоВАЗа составил рекордные 74 млрд руб. Причем убыточность компании носит системный характер: для сравнения: в 2014 году чистый убыток компании составил 25 млрд рублей, в 2013 году — 7,9 млрд рублей. Последний раз прибыль компания показывала в 2012 году (29,2 млрд рублей), 2011 году (6,4 млрд рублей) и 2010 году (3,6 млрд рублей). Однако, как раз с этим прибыльным периодом совпадает передача автогиганту прямой помощи от государства — 75 млрд рублей. Деньги были постепенно (траншами за несколько лет) начислены в виде беспроцентных субсидий через «Ростех». Фактически эти средства стали спасением «АвтоВАЗа», оказавшегося на грани банкротства в кризис 2008–2009 годов. Согласно отчетности АвтоВАЗа, себестоимость реализации машин в 2015 году превысила выручку завода почти на 6 млрд руб. — 182,3 млрд против 176,5 млрд руб. соответственно. Снизился и уровень локализации. Например, летом 2014 года Андерссон говорил, что локализация Lada Largus составляет 61%. Через год показатель снизился почти вдвое, сообщал «Автостат». АвтоВАЗ пострадал не только из-за роста цен на иностранные автокомпоненты — ведь из-за девальвации российские поставщики тоже поднимали цены, так как используют импортное сырье и материалы, поясняет аналитик «ВТБ Капитала» Владимир Беспалов. По его мнению, иностранные автокомпоненты нужны для повышения качества новых моделей. АвтоВАЗ повышал цены на Lada медленнее девальвации и, если бы коррекция была пропорциональной, продажи упали бы еще сильнее, указывает Беспалов.
Таким образом, в 2015 г. у Автоваза одновременно реализовались 2 риска, которые привели к огромным убыткам в 74 млрд руб: рыночный, из-за падения спроса населения на фоне мирового кризиса, и валютный – рост цен на комплектующие за счет девальвации российского рубля. Кстати, это была одной из причин, по которой Бу Андерсон был освобожден акционерами от должности CEO Автоваза и заменен на Николя Мора, антикризисного управляющего, в прошлом президента автомобильного завода Dacia в Румынии. Акционеры АвтоВАЗа приняли решение выделить дополнительные средства для погашения долга предприятия. В частности, «Ростех» пообещал погасить долговые обязательства предприятия в размере 52 миллиардов рублей. Представители Renault-Nissan также планируют выделить дополнительные средства для финансовой поддержки российского производителя легковых автомобилей.
В заключение, хочу заметить, что на угрозу банкротства также влияют и другие внутренние факторы: отсутствие взвешенных решений по расходованию ресурсов (высокая доля постоянных затрат, нерациональная организация ключевых бизнес-процессов или передача их на аутсортинг, низкая оборачиваемость капитала, просроченные долги дебиторов), избыточная организационная структуру и «паразитирующий персонал», излишняя централизация и бюрократизация, кризис внутреннего управления или борьба топ-менеджмента (акционеров) за власть и ресурсы и т.д. Иными словами, к банкротству не приходят за один день или месяц, ситуация зреет годами и иногда десятилетиями.
Открытым лишь остается вопрос- нужно ли спасать от банкротства и нет? Где та грань, которая дает шанс на выход из «пике» и за которую можно ухватиться? Большинство историй восстановления «птицы Феникс из пепла» свидетельствуют лишь о том, что банкротам-гигантам, как не странно, спастись легче, им почти всегда помогает государство. И если долг огромный, то это проблема кредитора, а не должника.
24 мая 2017 г. Круглый стол «Антикризисное управление финансами»
Наталия Гуринович
Руководитель проекта CFOs