В 2015 году я познакомилась с понятием «системное мышление» и моя профессиональная жизнь кардинально изменилась. В этой статье поделюсь основными понятиями «систем», «системного подхода», «системного мышления», а также в конце дам список рекомендуемых мной книг на эту тему.
При собеседовании финансовых директоров многие коллеги называют себя «системными». Когда я уточняю, что конкретно они подразумевают под этим понятиям и как практически используют свою «системность», то получаю не очень внятные ответы… Как они выстраивают свою «систему» внутри компании, тоже не понятно. Такое впечатление, что мы привыкли вешать красивые ярлыки на понятия, якобы понимаемые нами интуитивно, но не особо вникая в смысл. Кто-то рассказывает мне про порядок и аккуратность в делах, кто-то про внимательность и последовательность в работе, кто-то про логику и взвешенность своих решений….
Существуют четкие подходы и определения «систем». Еще в начале 70-хх годов прошлого века при Массачусетском технологическом университете работала группа исследователей системной динамики. Исследователи выпустили в 1972 году бестселлер «The Limits to Growth», где авторы предупреждали, какой ущерб всему миру могут нанести неоптимальные сценарии развития человечества, если их вовремя не остановить. Постоянный рост населения и потребления, стремление к неограниченному экономическому росту (ВВП), изменение климата рано или поздно приведут к весьма трагическим последствиям для экологии и жизни на Земле.
Не смотря на тот факт, что «системное мышление» создавалось для решения проблем мирового масштаба, очень сложных, изменчивых, противоречивых, оно будет крайне полезно всем профессионалам при управлении компанией, и уж тем более, при управлении финансами и экономикой предприятий.
Система-это совокупность элементов или частей, организованных и взаимосвязанных в структуру, которая создает характерные модели поведения, часто называемые «назначением» или «целью». (Азбука системного мышления, Донателла Медоуз)
Примечание: в статье будут и далее использованы цитаты и определения из книги Донателлы Медоуз, которая является одним из самых первых и известных исследователей данной темы.
Если на примере, то система- это автомобиль, который состоит из множества узлов и агрегатов (подсистем), которые в свою очередь, состоят из множества деталей и частей (элементов), связанных специальным образом, чтобы эффективно выполнять свое предназначение (цель), а именно, ехать, чтобы доставлять пассажиров или перевозить грузы. Груда рассыпанных запчастей – это не автомобиль, а хаос. Ибо на ней, куче запчастей, не уедешь.
Отсюда основной вывод: система всегда больше, чем сумма ее частей.
Системы- это человеческий организм, корпорация, семья. Это экосистема, система образования и здравоохранения…. По большому счету, все в окружающем нас мире является системами.
Самая важная проблема системы- это ее цель, она может быть не очевидной, но она в итоге определяет поведение систем.
Подумайте, какова цель существования вашей компании? Если это только рост и зарабатывание денег, то рано или поздно вы упретесь в ограничения, которые не позволят экспоненциально расти вашей компании и захватить весь рынок.
Поэтому принято говорить, что у систем есть циклы (петли) обратной связи.
Это замкнутая цепочка причинно-следственных связей, связанных с запасом, которые реализуются через набор решений, действий или физических законов, зависящих от величины запаса. Есть 2 дополняющих и противоположных друг другу цикла:
- Балансирующий (уравновешивающий)- это стремление привести к равновесию систему, обеспечить ей стабильность и сопротивляемость изменениям.
- Усиливающий – усиливает сам себя, отсюда экспоненциальный рост или полное разрушение системы (эффект снежного кома с горы).
Если у вас в компании долго доминирует только балансирующий цикл, то компания рано или поздно подвергнется энтропии (разрушению), не будет применять новые идеи и инновации, и уйдет в небытие. Любые инициативы и проекты будут встречать яростное сопротивление внутри вашей компании.
Если же наоборот, если долго продлиться только бездумный рост и «гонка вооружений» (например, экспансия на новые рынки с огромным количеством продуктов и услуг), то такую компанию «без тормозов» вскоре «разорвет на части»….
В идеале, у системы должен быть как минимум по одному противоположному циклу. На самом деле, даже в самой маленькой компании таких циклов гораздо больше. Мир сложнее концепций, которые мы специально используем, объясняя на пальцах, как работают законы систем.
Фишка в том, что циклы доминирую по очереди, то один главнее, то другой.
Для понимания систем, важно ввести понятия «запасов», «потоков» и «динамического равновесия». Это не обязательно физические запасы, которые можно померять в штуках и метрах, положить на склад. Это все, что угодно, что имеет свойство накапливаться (информация, энергия, сила…).
Очень удобно концепцию запасов объяснять на примере того же склада, где есть остаток на начало периода, поступление (входящие потоки), расходование (исходящие потоки) и остаток на конец периода. Или на примере отчета о движении денежных средств.
Если сумма входящих потоков превышает сумму исходящих, то запасы будут расти, привет, затоваривание склада. И наоборот, привет, дефицит позиций на складе и упущенная выгода. Уровень запаса также может быть увеличен за счет роста скорости входящего потока, или замедления исходящего потока.
И хоть японцы рисуют «гробики» на схемах, где есть запасы, тем не менее совсем работать в режиме «точно во-время», т.е. без запасов, почти невозможно и очень рискованно.
Например, сейчас апрель 2020 г. и вовсю бушует кризис в связи с пандемией коронавируса, отчего многие бизнесы не выживут, а их сотрудники останутся на несколько месяцев без работы и денег. Наличие резерва («подушки безопасности) равной сумме ваших затрат на 3-6 месяцев поможет выжить в кризис.
Состояние динамического равновесия, это когда притоки равны оттокам.
Не возобновляемые ресурсы (напр, вымирающие виды животных и растений, некоторые полезные ископаемые с очень длительной скоростью воспроизводства, напр. миллионы лет) ограничены величиной запаса.
Возобновляемые ресурсы ограничены только скоростью их добычи или воспроизводства.
Ключевая концепция системы- это понятие «запаздывания», которое происходит в балансирующем цикле.
Когда я принимаю душ на даче, то мне не удается мгновенно настроить комфортную температура, нужно какое-то время. Кроме того, такое запаздывание вызывает колебания в системе: температура скачет от очень горячей до слегка теплой, то есть лишает меня определенного комфорта. Зато плюс таких колебаний очевиден для любителей контрастного душа.
В компаниях собственники и топ-менеджеры не понимают, почему их решения не приводят к мгновенному результату. Они хотят только подумать и высказать в слух свою очередную «хотелку», как она уже через минуту должна быть реализована. Именно по этой причине проваливаются или перерасходуют ресурсы проекты по автоматизации и оптимизации. Чтобы родился ребенок должно пройти примерно 9 месяцев.
Если запаздывание длительное, то важно уметь предвидеть последствия. Если действовать, когда проблема станет явной, то можно упустить возможность решить проблему.
Поэтому в системном мышлении очень важно умение строить сценарии и имитационные модели. Цель – попытаться сконструировать возможные сценарии поведения систем в будущем, формулируя вопросы «что, если…».
Практическая польза от создания моделей зависит не от того, насколько реалистичны сценарии развития систем (увы, никто не может знать точно), а от того, насколько реалистичны примеры поведения систем.
Почему системы хорошо работают, иногда особенно без вмешательства людей?
Потому что у систем есть 3 важных характеристики:
1.Устойчивость
2.Самоорганизация
3.Иерархия
Устойчивость (упругость, эластичность)- это возвращение в исходную форму, способность выдерживать внешние воздействия, восстанавливаться.
Организм пытается побороть болезнь даже, если вы не принимаете лекарств. Лейкоциты (белые кровяные тельца) борются с чужими агентами с помощью специальных клеток- антител. Антитела потом остаются в организме и защищают его. Так, например, пациент, один раз переболевший ветряной оспой, никогда не будет подвержен этой инфекции вновь. Кроме этого, в борьбу включается и интерферон – это особый белок, который вырабатывается при повышенной температуре и убивает вирусные клетки.
Самоорганизация— способность систем обучаться, создавать, проектировать все и создавать более сложные системы, изменяться. Можно стимулировать, а не мешать этому процессу. Лозунги самоорганизации- свобода, эксперимент, беспорядок.
Примеры: самообучаемый искусственный интеллект, человеческий организм, экосистемы, сообщества в социальных сетях по интересам и ценностям, профессиональные ассоциации (например, наш Клуб финансовых директоров).
Иерархичность – это способность систем развиваться и усложняться снизу вверх. Цель верхних слоев иерархии- реализация целей нижних слоев.
Не забудьте об этом, когда создаете свои справочники для управленческого учета и планирования.
Иерархичность- обеспечивают стабильность систем, поскольку уменьшает количество информации, которое должно храниться в каждой части подсистемы. Попробуйте управлять даже небольшой компанией без разделения ее на подразделения и отделы, без руководителей среднего звена, обращаясь напрямую к каждому грузчику или продавцу.
Связи внутри каждой подсистемы сильнее, чем связи между самими подсистемами. Понятно, что если вы финансовый директор, то в первую очередь думаете о целях, процессах и сотрудниках вашего департамента, чем отдела логистики или производства.
Подсистемы не любят излишний контроль сверху, им важна автономия. Но без контроля и рамок тоже нельзя, иначе завтра правая нога решит, что она важнее левой руки.
Почему поведение систем нас могут удивить и даже шокировать?
ПРИЧИНА № 1
Системы не линейны.
Наше с вами представление о мире вокруг нас лишь модели, созданные нашим мозгом, но это не есть сам реальный мир. Если наши модели соотносятся с реальным миром более-менее сносно (т.е. наша проекция мира не сильно искажена нашими культурными традициями, воспитанием родителей и наставников, всем предыдущим опытом жизни), то нас считают «адекватными» людьми, сотрудниками, родственниками, друзьями. Наши модели не могут полностью описать и систематизировать весь окружающий мир.
Наш мозг при планировании мыслит линейно. Поясню, как это. Надеюсь, многие финансисты помнят из школьной алгебры формулу линейной функции (y=kx+b), где связь на графике между переменными y и x будет всегда в форме прямой линии. Вот именно так, в форме этой «прямой», мы и планируем наши дела, бюджеты, строим стратегические модели. Но если мы хотим работать с моделями нужно понимать, что там взаимосвязи НЕ ЛИНЕЙНЫ, сплошные зигзаги и волны. Есть хорошая народная пословица на этот счет «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Здесь уместно также вспомнить Закон Чизхолма, который гласит:
«Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит.»
Следствия:
Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно.
Если вы уверены, что ваш поступок встретит всеобщее одобрение, кому-то он обязательно не понравится.
ПРИЧИНА № 2
Всем людям присуща «ограниченная рациональность».
Люди принимают достаточно рациональные решения, основываясь на имеющейся у них информации в данный момент. Но у них нет полной информации, поскольку она всегда задерживается и поступает позже. Если перевести эту проблему в плоскость финансов, то менеджеры часто не ждут, когда финансовый директор принесет им полную управленческую отчетность и аналитику (обычно раз в месяц), им необходимо принимать решения каждый день или даже час. Поэтому руководители часто прибегают к разумной достаточности и довольствуются минимумом.
Иными словами, когда под руками нет обзора и полной информации, то берут самый простой и близлежащий вариант. Я напишу еще подробный пост, как работает наш мозг, здесь пока запомним, что мозг всегда идет по пути наименьшего сопротивления, ибо экономит энергию и ему не нравится состояние неопределенности. В результате таких быстрых действий происходит недооценка рисков, игнорирование новостей, которые нам не нравятся (мозг имеет обыкновение фокусироваться только на том, что ему важно и интересно в данный момент).
Кроме того, человек полностью подстраивается под среду и систему, и он каждый раз по-новому принимает решения. Отсюда наше недоумение и возмущенные возгласы: «Как он мог так поступить, раньше он был другим!».
Нет, ваш руководитель (или подчиненный, или любимый человек) это тот же самый человек, просто поменялась система, и в ней он действует уже как совсем другой человек. В этой связи, рекомендую прочитать про известный эксперимент американского психолога Филиппа Зимбардо, суть которого состояла в разделении группы студентов на условно «заключенных» и «тюремщиков» для проведения психологической игры в «тюрьму».
Так вот, вчерашние, вполне адекватные молодые люди с хорошим воспитанием, превратились буквально за несколько дней либо в жестоких надсмотрщиков, либо в безвольных жертв. Стэнфордский тюремный эксперимент, Ф.Зимбардо
Ограниченная рациональность одного из участников системы может привести к решениям, которые не способствуют благополучию самой системы.
Вы наверняка слышали такую цитату консультантов «Любой собственник имеет право погубить свою компанию любым доступным ему способом». К сожалению, это действительно происходит часто, особенно при абсолютной, единоличной власти акционера. Органы корпоративного управления пытаются помешать акционерам и менеджерам принимать не эффективные решения, которые будут ухудшать состояние корпорации и разрушать ее стоимость.
ПРИЧИНА № 3
У систем нет четких границ, которые можно потрогать руками.
Мир-это сплошная непрерывная среда. Даже вы не можете сказать, где начинается и заканчивается ваша компания, и что влияет на ее рост или откуда возникает кризис именно у вас.
Где наметить границу системы- зависит от вашей цели. Если вы финансовый директор, то имеете функционал и полномочия. Если ваша цель, как CFO только генерировать достоверную финансовую отчетность, то границы вашей системы будут одни. Если же ваша цель- управлять стоимостью компании и готовить ее к продаже, то границы существенно расширяться. Итак, границы системы стерты, размыты, нужны для упрощения схемы восприятия «всей картины».
Границы расставляет ваш здравый смысл, и мы должны пересматривать их каждый раз, когда возникает новая проблема, задача, проект.
Большие модели (границы расширены) путают нас еще больше, т.к. в них много данных, наш мозг просто не в состоянии это «переварить».
ПРИЧИНА № 4
У системы всегда есть ограничения (предел).
В любой момент для нее важен тот входящий поток, который накладывает максимальные ограничения. Здесь уместно вспомнить Голдратта и его теорию ограничений.
Система развивается, и сама влияет на ограничения (самоорганизация систем), либо вы целенаправленно находите «узкие места» и расшиваете их.
Не существует бесконечного роста. Представим ситуацию, что ваша компания предлагаю супер-услугу по супернизкой цене. Рано или поздно поток клиентов станет таким огромным, что придется либо увеличивать цену, либо ухудшать качество. Из-за задержки систем вы не сможете мгновенно перестраивать свои мощности и процессы под экспоненциальный рост продаж.
ПРИЧИНА № 5
Экспонента.
Это функция y = e×
где e— это число Эйлера (основание натурального логарифма), у него бесконечное количество цифр после запятой, оно трансцендентное и иррациональное. Оно равно округлённо 2,718… Трансцендентным число называется, если оно не удовлетворяет ни одному алгебраическому уравнению. Иррациональным — если его нельзя представить в виде дроби m/n, где n не равно 0. Несмотря на свою бесконечность, число е является константой. То есть значением, которое никогда не изменяется.
В системах, где в момент времени преобладает усиливающий цикл, величина, возрастающая по экспоненциальную закону, достигает предела за удивительно короткий промежуток времени. Смотрите ниже график зараженных коронавирусом COVID-19 в Беларуси на 17 апреля 2020 г. (визуализация экспоненты)
ПРИЧИНА № 6
Запаздывания
Про них, как неотъемлемую часть систем, мы уже упоминали выше. Здесь добавлю, что при моделировании проектов, нужно спрашивать участников проектной группы, сколько будет длиться задержка по времени (или срок выполнения каждой задачи).
Если вы руководитель проекта, то на основе экспертных оценок членов рабочей группы вам нужно составить свое предположение о сроках.
Потом время умножить на 3. Не удивляйтесь, именно в 3 раза больше времени вам реально потребуется.
Закон Мерфи «Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете»
Теорема Стокмайера гласит:
«Если кажется, что работу сделать легко, то будет непременно трудно. Если на вид она трудна, то выполнить ее абсолютно невозможно.»
ПРИЧИНА № 6
Системные ловушки
№ 1 Сопротивление внешнему воздействию.
Возникает тогда, когда разные участники системы пытаются использовать ресурсы системы для достижения собственных, эгоистичных целей. Любые действия кого-либо из участников, особенно эффективные, перетягивают запас (ресурсы) на себя, препятствуя тем самым достижению целей других участников, и создают дополнительное сопротивление. В результате, реализуется нежелательный для всех сценарий, но каждый их участников из участников прикладывает дополнительные усилия для поддержания этой ситуации.
Наверняка, каждый из вас, коллеги, за свою карьеру сталкивался с корпоративными конфликтами, интригами, политическими играми внутри компании, с «распилом» бюджетом, с захватом власти и привилегий и т.д. Возможно, кто-то из вас (как и я в свое время) пытался с этими явлениями бороться, в итоге, пришлось уйти и долго восстанавливать силы и здоровье.
Адепты системного мышления предлагают парадоксальное решение: «отпустить ситуацию», пусть все идет своим чередом. Не тратить энергию на сопротивление, а найти цель, которая будет интересна всем игрокам.
Это невероятно трудно (ведь хочется навести порядок и справедливость), но жаль, что я не знала такой принцип лет 5-6 назад, избежала бы многих ошибок, не слила бы энергию на сопротивление.
Лао-цзы сказал: «Если кто-то причинил тебе зло, не мсти. Сядь на берегу реки, и вскоре ты увидишь, как мимо тебя проплывет труп твоего врага».
Лукреция обдумывает это изречение и возражает:
— Иногда врагу можно помочь упасть в реку. Заодно и время сэкономишь.
Фаина Раневская «Если человек тебе сделал зло — ты дай ему конфетку, он тебе зло — ты ему конфетку… И так до тех пор, пока у этой твари не разовьётся сахарный диабет.»
№ 2 Трагедия общин
Когда ресурс доступен всем, извлечь выгоду от его использования может любой, но в случае злоупотребления ресурсом отдельными членами общины негативные последствия разделят все участники общины. Так как обратная связь между состоянием ресурса и решениями его потребителей очень слабая, чрезмерное использование ресурса и его истощение могут происходить до тех пор, пока ресурс не станет недоступным для всех.
Если у вас долгие годы не было контроля за расходованием денежных средств, и каждый руководитель мог инициировать любые закупки, то рано или поздно у кого-либо в голове промелькнет мысль «А не взять ли мне немного больше?». И когда каждый начнет брать больше, чем необходимо и целесообразно, не думая о последствия, то деньги закончатся быстро. Я это совершенно точно знаю.
Какой выход из ловушки?
Во-первых, воспитание, убеждение руководителей, взывание к их высоким моральным принципам, разъяснение (доходчиво) что произойдет с компанией, если каждый будет стремиться урвать кусок побольше. Если вы тщательно подбирали свою команду по ценностям, то такие увещевания, основанные на вере в здравый смысл сотрудников, принесут пользу.
Но мне больше нравится контроль и приватизация ресурса (централизованное казначейство и бюджетирование), а также, награждение каждого пользователя личной ответственностью за его потребление.
№ 3 Тенденция к снижению производительности
Если мы будем занижать наши ожидания и не повышать планку производительности (эффективности), то мы направим усиливающий цикл обратной связи в системе таким образом, что производительность системы начнет стремительно падать. Например, если мы все наши проблемы с бизнесом списываем только на внешний кризис, полностью игнорирую проблемы внутри компании, то рано или поздно наступает финал- банкротство.
Что делать? Повышать стандарты системы, устанавливать более амбициозные, но достижимые цели для менеджмента, работать с KPI и KRI.
№ 4 Эскалация
Когда величина одного запаса изменяется с целью превзойти величину другого запаса (и, наоборот), возникает эскалация. При этом усиливающийся цикл обратной связи приводит к процессу бесконтрольного возрастания количества вооружения, цен, предвыборной клеветы, шума, насилия, компромата, и проч.
Эскалация развивается экспоненциально, поэтому может очень неожиданно привести к плачевным результатам. Если ее не остановить, то все закончиться крахом одного из участников конфликта, поскольку экспоненциальный рост не может продолжаться вечно. Мы все помним из истории «гонку вооружений», «Карибский кризис» и холодную войну между СССР и США.
Выход? Если ваш противник более сильный, беспринципный, кровожадный
и т.п. не попадайтесь в эту ловушку, не поддавайтесь на провокацию. Кроме того, степень беспринципности и подлости в людях мы недооцениваем (помним, про наше линейное мышление и попытку все свести к своему, единому знаменателю). Поэтому не попадайтесь в любом случае, даже если уверены, что конфликт или конкуренцию вы выиграете. Прервать эскалацию можно в одностороннем порядке. Либо начать переговоры о создании новой системы, которая остановит эскалацию.
Кстати, упомянутый Карибский кризис был разрешен путем переговоров, при этом СССР вывело войска из Кубы, а США- убрали ракеты из Турции и не оставили попытки вторгнуться на Кубу. Между Вашингтоном и Москвой была установлена прямая телефонная линия, чтобы лидеры могли общаться лично без посредников.
№ 5 Успех к успешному
Или деньги тянуться к деньгам, или кто первый, того и тапки.
Если победитель соревнований (в игре, спорте, бизнесе….) вначале получит выигрыш, фору, больше ресурсов, по сравнению с остальными игроками, то создается усиливающий цикл обратной связи. И он отрывается вперед очень сильно от остальных. Если этот цикл не прервать, то победитель заберет все. Так образуются монополии. Например, вы приходите на новый рынок, где уже ниша занята, порог входа высокий. В этом случае необходимо прилагать просто колоссальные усилия, чтобы достичь малой толики того результата, который вашему мощному конкуренту дается в 100 раз проще.
Или вы приходите в компанию, где уже 15-20 лет назад «старыми» менеджерами поделены власть, ресурсы и полномочия. И несмотря на то, что вы прилагает огромные усилия вернуть свои ресурсы (например, чтобы ваши сотрудники подчинялись именно вам, как это написано в их должностной инструкции и в штатном расписании), шансы ваши сделать блестящую карьеру и успешные проекты, увы, минимальны.
Не стоит надеяться, что успешные игроки поделятся с вами добровольно деньгами и властью. Обычно этот процесс регулирует государство через антимонопольное законодательство, квоты, повышенные ставки налогов. Иногда, «начинающим» игрокам (или малому бизнесу) предоставляют льготы и преференции.
№ 6 Поддержка со стороны
Перекладывание обязательств, зависимость и привыкание возникают, когда действия, предпринятые для решения системной проблемы, уменьшают (или прикрывают) симптомы, но саму проблему не решают. Будь то наркотики, которые притупляют восприятие реальности, или политика государства, направленная на сокрытие истинного положения вещей- все это препятствует в итоге конструктивному решению проблемы. Поиска причины, вызвавшей ее.
Иными словами, если мы не решаем проблему, а только пытаемся замаскировать ее разного рода разовыми «инъекциями» и вливаниями (государственная поддержка убыточных предприятий, например), то мы еще больше ухудшаем систему, загоняем ее в тупик, теряем время.
Система становиться зависимой от разного рода оказываемой поддержки из вне.
Выход? Никогда не понимала людей и бизнесы, которые постоянно твердят, что им кто-то что должен. Государство, общество, люди… Кто-то должен поддерживать малоимущих и многодетных, убыточные и неэффективные заводы, убогие стратегии и отсутствие оных. Если хотите сделать что-то стоящее в жизни или в бизнесе, возьмите за правило не надеяться на стороннюю помощь и поддержку. Это краткосрочные меры, они не решат глобально вашу проблему, а лишь временно «продлят агонию» или помогут продержаться, но в долгосрочной перспективе они вас не спасут.
Сейчас во время пандемии коронавируса, кто-то требует поддержку государства, а кто-то решает, что спасение утопающих дело рук самих утопающих. И пытается продавать сертификаты на будущее обслуживание в ресторанах, организовывает он-лайн сервисы и продажи, выезды специалистов на дом и проч. Разумеется, есть отрасли, которые объективно сильно пострадали при пандемии (туризм, авиаперевозки, аэропорты, индустрия развлечений и ивент-отрасль), и любая помощь государства поможет им выжить.
№ 7 Обход правил
Правила, разработанные для управления системой, могут привести к попытке их обойти, то есть искаженному поведению, которое состоит в только видимости соблюдения стандартов или процессов или достижения целей, короче, «очковтирательство». Вы все сталкивались с этим, когда менеджеры дружно кивают и декларируют одно, а по факту- делают совершенно другое, но умело прикрываются и стараются быть не пойманными. Например, можно никогда не нарушать скоростной режим, либо не нарушать его только тогда, когда на дороге установлена камера.
Ничего лучше контроля и разработки новых правил и систем, я не знаю. Если процесс становится уже не совершенным, и люди выполняют его гораздо эффективнее по другому алгоритму, то следует поменять правила. Важно понимать, что люди всегда будут креативить на предмет «прогнуть систему», и если это получается (безнаказанно), то даже гордиться данным фактом. Думайте, как направить их творчество и энергию в другое русло. И еще помогут «ловушки для дураков», те кто занимался автоматизацией процессов, понимает, о чем я.
№ 8 Неправильные цели
Поведение системы особенно чувствительно к целям, которые преследуют циклы обратной связи. Если цели вашей компании- индикаторы выполнения правил- определены неточно и неполно, система будет послушно работать над получением результата, который окажется неправильным и не нужным. Тогда мы делаем правильным образом неправильные вещи. Производим усилия, а не результаты.
Еще раз, будьте осторожны в формулировках своих «хотелок», ибо системы с пугающей точностью их исполняют.
Как с этим бороться? Иметь здравый смысл и уметь ставить четкие цели. Про систему целеполагания для компаний (и для личной жизни) написаны целые тома книг, проводится огромное количество тренингов. Но вопрос постановки цели (на мой взгляд)- самый острый. Мало кто из людей (и из компаний) четко знает, что и зачем он хочет.
Список рекомендуемой литературе по системному мышлению:
Азбука системного мышления, Донелла Медоуз
Искусство системного мышления, Д.ОКоннер и И.Макдермотт
Системность во всем, Сэм Карпентер
Искусство объяснять, Ли ЛеФевер
Как не ошибаться. Сила математического мышления. Джордан Элленберг
Автор: Гуринович Наталия
Позиция в статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.
