Тезис данной статьи: размер вовлеченного оборотного капитала должен стремится к минимуму.
Это как палка о двух концах,с одной стороны: недостаточное вложение в оборотный капитал приводит к тому, что компания не использует свой шанс удовлетворить полный спрос клиентов, потребности рынка гораздо выше, чем ее возможности. Тогда предприятия привлекают заемное финансирование, так как недостаточный размер оборотного капитала является их ограничителем в продажах.
*Примечание: заемный капитал к тому же всегда ниже по стоимости, чем капитал акционеров.
Но в подавляющем большинстве случаев, с которыми я сталкивалась на практике, из-за неумелого управления оборотными средствами и поиска путей наименьшего сопротивления (получение кредитов), компании «раздувают» свой оборотный капитал, поскольку так проще осуществлять продажи и управлять закупками (проще, не значит эффективнее!).
Какой должен быть оптимальный уровень (размер) оборотных активов, зависит от вида бизнеса и его сезонности, продукта, рынка и от лени менеджмента.
Главное помнить простой закон- чем больше денег требуется заморозить в «оборотке», тем выше должна быть рентабельность (наценка) при продажах. Нельзя в розничном магазине продавать по оптовым ценам, и соответственно, необоснованно завышать цены, требую у клиента предоплату на весь операционный цикл его сделки!
| Размеры оборотных активов | Идеи по оптимизации |
| Авансы, выданные поставщику | Получайте банковскую гарантию под будущую поставку, с иностранными поставщиками используйте аккредитивы с постфинансированием. Это позволит вам не «замораживать» собственные деньги в авансах.
Договаривайтесь на оплату по факту, а еще лучше на отсрочку платежа (если ваш поставщик не монополист). Правда, взамен, от вас потребуют увеличения объема закупок, годовой план закупок и т.д. По возможности, избегайте очень крупных поставщиков и монополистов, которые считают своим прямым долгом брать авансы на длительный период времени и нарушать сроки изготовления товара. |
| Запасы на складах | Здесь поможет исключительно нормирование и сокращение рабочего ассортимента (большой выбор альтернатив не есть благо для клиента), комплексным и системный подход к браку и неликвидам.
Рабочий ассортимент: · А — наиболее ценный и ликвидный товар, 20 % — ассортимента; 80 % — продаж- «кормит» всю компанию!; · В — промежуточные, 30 % — ассортимента; 15 % — продаж; держим в небольшом количестве на складе, в основном покупаем под заказ; · С — наименее ценные, 50 % — ассортимента; 5 % — продаж; вообще не держим на складе или в минимальном количестве. Покупаем только под заказ при условии, что Клиент внес аванс за этот товар. Неликвиды, которые нужно срочно распродавать с творческим подходом и предпродажной подготовкой: · Сверхнормативные по группе «В» и «С» · Потерявшие свои потребительские свойства из-за длительного хранения (требуют вложений для продажи); · Технически устаревшие (напр, запчасти на машины, которые уже не выпускаются более 20-30 лет) Брак: Восстанавливаем то, что еще выгодно, собственными силами или с привлечением аутсорта; Возвращаем производителю в обмен на другую продукцию; Утилизируем то, что невозможно продать, вернуть, восстановить или обменять |
| НДС, подлежащий возмещению из бюджета | Регулярный мониторинг 19 счета:
Главные бухгалтера часто бояться навлекать на себя внимание налоговой, поэтому не заявляют НДС к возмещению. Если у вас нет ярко выраженной сезонности в закупках, экспортной деятельности, закупки сбалансированы строго по нормам и привязаны к оборачиваемости, огромные и длительные зависания НДС вам не грозят. Но если образовалось сальдо на счет 19 более 5-10 млн.рублей, вы должны оценить «стоит ли овчинка выделки», т.е. учесть реальные сроки возврата денег на счет и взять во внимание риски, связанные с оформлением счетов-фактур и вашими поставщиками. Если вы понимаете, что временные излишки товара будут реализованы в течение 3-х месяцев, то смысла предъявлять НДС нет (хотя и здесь тоже есть риски, но грамотный главбух всегда обоснует, почему не предъявил вычеты по НДС в том или ином периоде). В РФ до 5 млн. рос.рублей налоговая без проблем возвращает деньги при условии благополучного прохождения проверки, срок в среднем с момента подачи заявления – около 3,5-4 месяцев. В Беларуси проблем с возвратом из бюджета НДС вообще никогда на моем опыте не было, все четко и по графику. |
| Дебиторская задолженность | Если у вас не розница, то после запасов, это самая большая часть ваших оборотных активов.
· Предлагаем скидки за предоплату либо берем проценты за пользование деньгами выше, чем банки (долг не обеспечен залогом); · Создаем для клиентов партнерские программы с банками (финансирует сделку банк, а не ваша компания). Часто имеет смысл компенсировать частично расходы клиентов на заимствование; · Используем услуги лизинговых компаний (если вы продаете технику и оборудование) · Факторинг (дорогой вариант, но все еще работающий) · Анализируем тех клиентов, которые всегда платят аккуратно, и придерживаемся «профиля своего клиента» при поиске клиентов на новые сделки
|
| Просроченная дебиторская задолженность | Жестко ограничиваем ее удельный вес в структуре дебиторской задолженности (не более 10%);
Внедряем регламент по управлению проблемной задолженностью; Важно помнить: уровень просроченной ДЗ зависит исключительно от вашего желания управлять ею, но никак от того, что в вашей отрасли или сегменте «все клиенты такие».
|
| Денежные средства и их эквиваленты | 3 «золотых правила»:
1. Жесткий контроль за выплатами (автоматизация заявок на оплату и платежного календаря), ежедневное и ежемесячное планирование 2. Централизация: удивительно, как более эффективно можно управлять деньгами и даже зарабатывать на них, если их собрать в одном месте! 3. Сегментация по ликвидности: нужны сегодня или на этой неделе; нужны в течение текущего месяца; нужны только через 36 месяцев. Это позволит размещать временные излишки ликвидности и зарабатывать на них сложные проценты. |
А какие у вас идеи по сокращению размеров оборотного капитала?
Автор Наталия Гуринович