Про мотивацию руководителей, целеполагание, KPI и индивидуальные показания для выплаты вознаграждения.
Давайте сразу отделять “мухи от котлет”.
Я понимаю, что заезженное слово “Ки-пи-ай” (KPI) звучит для кого-то круто и по взрослому, но к сожалению, каждый под ним может подразумевать что-то своё.
Одной из причин таких разногласий в понимании KPI- неверные перевод и толкование “ Key Performance Indicators”, в русском варианте в бизнес литературе звучит как “Ключевые показатели эффективности”. Но не все топ-менеджеры (даже фин.директора!) понимают его истинную суть и связь со стратегией и целеполаганием.
Но в реальном бизнесе (то, что слышала от коллег и клиентов) KPI называют и финансовые цели (прибыль, маржа, EBITDA), и нефинансовые (доля рынка, % ПДЗ и проч), и оценка работы вышестоящим руководителем, и даже штрафы за нарушение процессов!!!! Иными словами, по мнению многих коллег- KPI-это показатель за который либо дают премию (бонус) либо штрафуют. Особенно умиляет попытка отдельных топ-менеджеров «замотивировать» на “чистой прибыли” и “плане продаж/доле рынка” всех сотрудников подряд, включая рядовых исполнителей и специалистов, которые абсолютно не влияют на показатель, либо не представляют ясные причинно-следственные связи своего воздействия на оных.
Проекты “внедрения KPI” проваливаются по следующим причинам:
- Элементарное невежество в понимании смысла KPI (см. выше), «карго-культ» (имитация)
- Попытка из KPI сделать инструмент для наказания (страшное слово «депремирование»)
- Нет зрелой организационной и финансовой структуры, заточенной на реализацию стратегии и с чётко выделенными центрами затрат и доходов, «ловушка основателя по Адизису»
- Отсутствие связи индивидуальных показателей для вознаграждения сотрудников с масштабными целями компании (об этом позже). Т.е. коммерческий директор понимает, что должен увеличить оборот в 3 раза, но как конкретно это сделать-нет!
- т.е. попытка «высосать из пальца» какой-то показатель, или скопировать с другой модели.
- Стремление «закипиаить» всех подряд, включая уборщиц.
Если вы всё же более продвинуты и уже наслышаны про системы постановки и контроля стратегических целей (например, MBO (Management by Objectives) Питера Друкера, или BSC (Balanced Scoreсard) — Система Сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана, или BPM (Business performance management) Управление эффективностью организации в 2001 г. Г. Дресснера), тогда встаёт другая проблема. В теории все вроде ясно и логично, а на практике применить сложно.
Опять таки, многие компании малого и даже среднего бизнеса не имеют красивой стратегии, видения и миссии. Они просто хотят зарабатывать деньги и приростать в продажах ежегодно. Но такой “колхозный” подход не говорит о том, что у продавцов и топ-менеджеров нет системы премирования (бонусов) за некие показатели.
3 проекции: cтратегические цели, эффективность бизнеса, риск-менеджмент.
Итак, я предлагаю для начала выделить 3 проекции, которые одинаково важны для любого бизнеса, см. рисунок ниже.
- Стратегические цели — куда компания движется в ближайшие 3-5 лет, это “хотелки” и амбиции учредителей и инвесторов. В моем понимании, это цели, относящиеся к рынку, клиентам, новым регионам, продуктам,бизнес-направлениям, инвестициям и проч.
- Эффективность бизнеса (результат/затраты)- даже если у компании нет так называемой БОЛЬШОЙ НАГЛОЙ ВОЛОСАТОЙ ЦЕЛИ — (Big Hairy Audacious Goal, концепция БИХАГ — BHAG), она все равно стремиться больше продать товара с максимальной рентабельностью и экономить издержки. Это оперативная плоскость, и в ней- операционные цели, которые опираются на качество процессов и навыки+опыт+компетенция сотрудников
- Риск-менеджмент. В погоне за стратегией и эффективностью полезно помнить о рисках и угрозах (“крокодилы” ждут вас в самом неподходящем месте), это важная сторона бизнеса,его безопасность, и не все менеджеры об этом вспоминают в погоне за большими целями.
Итак, вот три проекции, где могут быть озвучены разные по смыслу цели (часто даже противоречивые).
Далее, вводим термин “показатели”, это то, что оцифривает нашу цель и превращает ее с уровня мечтаний и эротических фантазий собственника до уровня достижимого результата.
Показатели я разделяю на уровни достижимого результатата:
1.Всей компании -дашборд CEO+ для акционеров и Совета директоров
2.Подразделения (функции, отдела)- дашборд топ-менеджера операционный уровень
3.Отдельного сотрудника (с понятным личным влиянием его на данный показатель)- калькулятор достижений для вознаграждения сотрудника (т.е. на основании достижения показателей он получает переменную часть и бонус).
В зависимости от того, какаю роль, позицию занимает сотрудник, какую функцию он выполняет, он может иметь эти индивидуальные показатели из каждой проекции.
Но чтобы эти индивиальные показатели для него установить и оцифрить, нужно чётко объяснить ему, что именно он должен сделать за период времени. Это либо простые действия (звонки, визиты к клиентам…), либо улучшение качества своих процессов, либо новые мерпориятия и проекты, либо внедрение инноваций и т.д. Для каждого подобрать свой уникальный набор, причем в следующем периоде могут быть изменения.
И вот здесь самый сложный вопрос- как каскадировать высокоуровненые цели до ежедневных/еженедельных действий сотрудников?
Ответ — факторный анализ или декомпозиция дерева целей. Технология BSC (Balanced Scoreсard) как раз учит нас такому подходу. На самом деле, я считаю основной заслугой Нортона и Каплана разделение целей на 4 удобных блока: финансы, рынок/клиенты, персонал и процессы. Плюс, объяснение, почему одни цели не должны противоречить другим.
Но у BSC есть также недостатки:
- Смешение финансовых и нефинансовых показателей в «кучу»
- Какие более главные, а какие второстепенные?
- Какие именно показатели «ключевые»? Т.е. сильно влияют на другие?
- Ориентация на стратегию (т.е. внешние цели инвесторов)- может быть противоречие с эффективностью, и как следствие ухудшение состояния бизнеса.
- Сложность и трудоёмкость разработки показателей, картирования и объяснения сотрудников принципов.
Из последних разработок мне больше нравиться подход новозеландского консультанта Дэвида Парментера, он написал книгу «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей».
Его заслуга в том, что он заезженный термин “ключевые как бы показатели” разделил на 3 вида:
KRI — ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом, всегда финансовые. Но не говорят, как улучшить результаты! Это то, что на поверхности и интересует инвесторов.
PI — производственные показатели указывают на то, что следует делать в каждой функции, отделе. Расшифровывают KRI через причинно-следственные связи.
KPI— ключевые показатели эффективности говорят о том, как можно кардинально повысить производительность и достичь цели. Определяют будущий успех и достижение целей. Их сложнее всего обнаружить.
И в этом смысле, KPI — это действительно важный показатель для всей компании, который влияет одновременно на несколько других (KRI, PI). И он никогда не бывает финансовым. Это та самая “золотая кнопка”, или рычаг приложения усилий, который может сильно мульциплицировать рост и/или существенно повысить эффективность бизнеса. Важно понимать, что истинный KPI так важен, что отслеживается почти ежедневно, причем на уровне CEO (если происходит сбой или не выполнение планового значения). Ну и логично предположить,что не каждому сотруднику он попадет в “калькулятор для начисления премии/бонуса”, но каждый сотрудник знает о нём, а каждый руководителей имеет в своей индивидуальной системе вознаграждения показатель, прямо или косвенно влияющий на данный KPI. Последнее, что нужно помнить, это то, что помимо денег, у каждого человека есть свой индивидуальный мотиватор, который побуждает его работать эффективно, креативно, внимательно и ответственно.
Если статья была полезна для вас, ставьте лайк и делитесь с коллегами.
Автор Гуринович Наталия
Позиция в статье является частным мнением автора и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.
#ГуриновичНаталия #cfo #cfosterritory #cfoclub #cfostrateg #finrabota #принятиерешений #поискработы #рекрутинг #карьерафинансового директора #финансыдлянефинансистов