Где у финансового директора кнопка?
Начну со своей истории. Если совсем коротко, то 16 лет управляла финансами в группе компаний, которая очень бурно развивалась, двигаясь на разные рынки с новыми продуктовыми линейками и открывая филиалы.
Не было времени общаться с другими коллегами-финансистами, поскольку фокус был только на внутренние проблемы компании. Я не видела ничего дальше своих цифр, отчетов, прогнозов, бюджетов, графиков, проектов по автоматизации и проч. Попутно «воспитывала» своих подчиненных и функциональных руководителей, которые «косячили», пытались выдать желаемое за действительное, игнорировали правила игры и т.п. Но это были мелочи по сравнению с усилиями и попытками убедить собственников принимать более рациональные и взвешенные решения. Иногда их действия и цели были основаны исключительно на интуиции, что в общем то неплохо, ибо интуиция- это результат работы нашего подсознания, основанный на накопленном опыте. Но хуже всего для меня, как для финансового директора, были иррациональные и эмоциональные решения, катализатором которых служили амбиции, без учета даже очевидных рисков и часто вопреки здравому смыслу.
Профессор Дэниэл Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике 2002 года, стал первым исследователем процесса принятия решений. Его исследования подтверждают тот факт, что на самом деле принимаемые решения более иррациональны и субъективны, чем мы думаем. Кроме того, первые лица компании или отдельные харизматичные личности в составе жюри могут подавлять мнение группы. Канеман считает, что организации нуждаются в механизмах проверки принятия решений с момента их принятия до итогового решения. Руководители не озабочены вопросом, что сделано не так (т.е. результат не достигнут), они попросту не хотят этого знать! Работа над ошибками не проводится, а финансовым директорам остается только констатировать неутешительные цифры и факты.
Кроме того, культивируется понятие «продать идею» как важный навык для любого топ-менеджера. Здесь главное -не пересечь ту тонкую грань, где начинается укрывательство и замалчивание важных для принятия решения фактов, подтасовка, манипуляция, игнорирование рисков и излишняя оптимистичность сценариев развития событий.
Финансовый директор, как никто другой, просто «кожей» чувствует такие скользкие моменты, не говоря уже о том, что он умеет видеть манипуляции с цифрами в бизнес-планах и расчетах, и понимает последствия решений. Никто не хочет быть «крайним», и плохие новости (тревожные сигналы) менеджеры пытаются уравновесить хорошими. В результате, теряется время на реагирование и решение проблемы, что всегда приводит к кризису.
Оглядываясь на свой опыт взаимодействия с собственниками и топ-менеджерами, я понимаю, что на тот момент не владела иным «оружием», кроме логики, прямолинейности, упрямства и честности.
Ибо наивно полагала, что правду (истинное положение вещей) нужно говорить сразу, безжалостно, потом фанатично ее отстаивать. Если ты желаешь добра компании и ее сотрудникам, значит нужно уберечь от неправильных выводов и решений. Подход не работает. Плюс эмоциональное выгорание. Все, ты сошел с дистанции, начинай сначала.
Слава Богу в наше время тех, кто приносит дурные новости и спорит с боссом, не сжигают на костре.
За 2 года существования проекта CFOs Territory на меня обрушилась лавина нетворкинга с российскими и белорусскими коллегами в рамках нашего Клуба, конференций, встреч, неформального общения, консалтинговых проектов. Я наблюдала разные стили управления по Адизису, профессиональные подходы, модели поведения, механизмы принятия бизнес-решений, человеческие психотипы. Я выслушала множество душещипательных и поучительных историй от финансистов и собственников, тема противостояния достойна голливудской экранизации. В итоге осознала, какой наивной «чукотской» девушкой была до этого, и как многообразен и сложен этот мир (привет бизнес-консультантам, у вас тяжелый хлеб). А главное — моя поведенческая модель в бытность CFO часто была в корне неверна…. Я бросала семена на голые камни, не ухаживала за посевами, не хотела ждать естественного созревания, моя цель была собрать быстрый урожай!
Причины и симптомы непонимания чужой «картины мира» я уже описывала ранее в статье про ментальные модели людей.
Что делать в случае, если видение корпоративной культуры, управленческая зрелость и ментальность CFO не соответствуют уровню топ-менеджмента компании?
Выход за рамки должности CFO позволяет занять «метапозицию» (перемещение за пределы проблемы для ее объективной оценки), чтобы сделать анализ поведения топ-менеджеров и механизмы принятия ими решений более отстраненным и объективным. Иными словами, преодолеть парадокс Эпименида, который будучи жителем Крита утверждал, что все критяне-лжецы.
Итак, я затеяла исследовательский проект под названием «Где же кнопка у финансового директора?»
Под «кнопкой» я понимаю совместный поиск ответов на следующие вопросы:
- Как управляется CFO вышестоящим руководством (акционерами, Советом директоров, CEO)?
- Как управляет CFO в свою очередь этим же вышестоящим руководством? Когда пора уйти, а когда еще побороться?
- Как CFO может и должен влиять на бизнес-решения, стратегию развития компании?
- Может ли финансовый директор быть лидером и полноправным партнером CEO?
- Есть ли «идеальный CFO»? Или это такой же миф, как и «идеальная» женщина или мужчина?
- Если «идеального» CFO в реальном мире не существует (только в фантазиях собственников), то все-таки, куда нам стремится и на кого ориентироваться? Кто может служить для нас вдохновляющим примером?
- Какие роли и «маски» примеряет на себя финансовый директор?
- Зачем CFO персональный бренд?
- Как и куда может развиваться корпоративный финансист: а) в рамках одной компании б) в рамках своей отрасли в) в рамках всей страны г) во всемирном маштабе;
- Чек-лист из разряда «5 ключевых навыков, без которых CFO не имеет право таковым быть;
- Как принимать и отстаивать решения в условиях полной неопределенности?
- Какими инструментами выстраивать оптимизацию процессов финансовой службы?
- Когда приходит время и осознание сменить компанию и даже профессию?
- Как быстро адаптироваться к новому месту?
- …
Следую своему основному принципу в жизни «не усложняй», я решила собрать лидеров мнений среди CFO и прямо задать им эти сложные вопросы.
Психологи и бизнес-гуру советуют, чтобы быть успешным в жизни и бизнесе, следует общаться в кругу еще более успешных людей, чем ты сам. Это планка, к которой постоянно тянешься. Для компаний придумали «бэнчмаркинг»- сравнение своих показателей с лидерами отрасли. Даже дети учатся гораздо лучше в сильном классе, поскольку видят реальные примеры, кто-то может учиться лучше их, значит это возможно, а быть постоянно «лузером»- обидно.
Самый простой и эффективный способ- собраться в одном месте в одно время и сконцентрироваться на проблемах. Я верю в силу коллективного разума!
Поэтому предстоящий 26 ноября 2016 г. «Форум корпоративных финансовых директоров. Вызовы и тренды профессии» — это мероприятие для финансистов и про финансистов.
До Форума остался месяц, программа сверстана, но я все равно жду ваших идей, острых вопросов и предварительного обсуждения моих публикаций и провокаций.
И как говорил главный герой фильма «Касабланка» в блистательном исполнении Хамфри Богарта: «Луи, думаю, что это начало прекрасной дружбы». Почему бы и нет?
Я ставлю перед собой много целей. От глобальных и долгосрочных – изменить мир в лучшую сторону (пафосно звучит, но что поделаешь), ведь CFO- мастер перемен в своей компании, лидер и проводник инноваций. И я хочу доказать на лучших реальных примерах равенство:
«Эффективный финансовый директор= эффективный бизнес».
До индивидуальных и краткосрочных целей – помочь любому из нас найти свой ориентир в профессии, свою компанию, свою команду.
Друзья- всем вам веры в свои силы, терпения, железной выдержки и драйва!
Подписывайтесь на новости блога на главной странице сайта www.cfo.by
Автор Наталия Гуринович, руководитель проекта CFOs Territory
