Центры финансовой ответственности (ЦФО)
Центры финансовой ответственности (ЦФО) — принцип формирования и распределение (аллокация) косвенных административных расходов на другие ЦФО.
По материалам проверки домашних заданий участников курса «Финансовый директор-стратег»
Итак, предыстория кейса: молодой финансовый менеджер пришёл несколько месяцев назад в компанию, где до него ранее функция управления финансами не была выделена в отдельное направление. Хотя внутренний управленческий учёт на базе бухгалтерского был налажен очень даже неплохо- он давал возможность менеджменту принимать правильные решения (респект руководителям, такое в малом бизнесе встречается крайне редко).
Но по мере роста бизнеса и появления наполеоновских планов новых направлений развития, решено было открыть вакансию «финансовый менеджер». И второй респект собственникам, что они взяли по моей рекомендации перспективного специалиста (моего курсанта), у которого не было опыта работы финансовым менеджером в реальном секторе!
Иногда вера в человека и его потенциал важнее многих лет опыта в резюме. Я таких людей сразу вижу и продвигаю.
Вернемся к проекту по выделению ЦФО
Задача финансиста осуществить подготовку к бюджетированию компании на следующий год, но при этом не поломать уже имеющуюся орг.структуру, которая сложилась достаточно логично, и главное, отлично функционировала без «серых» зон ответственности.
Фин.менеджер понимал, что принцип формирования ЦФО в его случае строиться из двух ключевых признаков:
1) функциональный (что «зеркалит» оргструктуру)
2) региональный (компания имеет торговые филиалы и объекты недвижимости в разных городах)
И эти два признака ЦФО нужно сделать 2мя разными справочниками, комбинация которых даст нам нужную «ячейку» ЦФО:
— ЦФО (или другое название «Подразделение»)
— Локация (или другое название «Регион»)
В целом, он отлично справился с задачей, мои замечания и предложения лишь «дошлифовали» его план:
* По возможности, объединить некоторые подразделения (ЦФО) под одним «зонтиком» для лучшей визуализации стоимости этой функции (не всегда нужно при этом выделять отдельного руководителя, но не в некоторых случаях, например в продажах и логистике это целесообразно). Например, под родителем «Администрация/Управление» разместить подчиненные ему подразделения (напр, АХО, бухгалтерия, секретаритариат,HR-служба…..). Под родителем «Коммерческий отдел» разместить «Отдел продаж» и «Колл-центр» и т.д.
* Убрать дублирование в названиях подразделений с локацией/регионом. Например, не писать название «Администрация Минск», а только «Администрация», т.к. «Минск» это будет еще один справочник «Локация/Регион»
* Укрупнить некоторые ЦФО подразделения, особенно, если компания планирует впервые внедрять бюджетирование, система должна развиваться постепенно.
Распределение административных косвенных затрат на ЦФО.
Кто следит за мной давно и/или состоит в Клубе CFO, те знают, что я противник аллокации при бюджетировании, особенно, если непонятна цель таких упражнений.
Вернемся к моему курсанту и его вопросу :
«У нас open space, стоит ли распределять аренду между подразделениями? Если да, то по количеству сотрудников или занимаемому метражу?»
Давайте разбираться.
Если мы про бюджетирование и ответственность держателей бюджета за расходование ресурсов, а также, про планирование денег, то как, например, главный бухгалтер может повлиять на величину арендной платы, если, договор аренды курирует директор (административный директор)? Никак.
По сути, эти аллоцированные затраты ему просто «пририсуют» в бюджете. Поэтому, от перераспределения расходов между «карманами-ЦФО» денег у компании больше не станет. А вот напряженность между руководителями вырастет, при таком подходе, все начнут друг на друга всё перераспределять и забудут про клиента и эффективность.
Но бухгалтер может повлиять на количество своих сотрудников, которые этот ресурс используют. Но эту задачу нужно решать постановкой KPI по эффективности (например, вводить нормативы обработки трансакций или документов).
Так что, про распределение затрат вообще забыть? НЕТ. Это нужно для решения отдельных задач в упр. учёте или для фин.анализа.
! Если у фин.менеджера будет стоять задача оценить стоимость бухгалтерской службы как функции, и не только по ФОТ, но и с учётом занимаемой площади офиса, используемого оборудования, и даже потребляемого кофе-чая,туалетной бумаги, чтобы, принять решение о переводе на «удалёнку» или передаче этой функции на аутсортинг, тогда полная калькуляция с учётом косвенных расходов необходима. Но это «вторая часть марлезонского балета» решение конкретной управленческой задачи вне системы бюджетирования.
Важно помнить, что в таких расчётах мы добавляем только те расходы, которые связаны с выполнением рабочей задачи подразделения. Например, стоимость офисных помещений (пропорционально метражу или человеко-месту) и амортизацию техники включаем, а вот ФОТ и расходы на служебный автомобиль собственника нет:)
Автор Гуринович Наталия
Канал в телеграм
Инстаграм
#финансовыйликбез #финансовыйдиректор #cfoclub
