последние тренды по бюджетированию, я задала в социальных сетях следующий вопрос:
Считают ли топ-менеджеры бюджетирование супер-инструментом для достижения стратегических целей?
Поделюсь здесь мнением коллег на эту тему.
Евгений, Вице-президент по финансам, Россия
«На мой взгляд бюджетирование/прогнозирование/моделирование показывает траекторию движения к стратегическим целям и генерирует управленческие дискуссии о том, как должен быть скорректирован курс, чтобы достигнуть стратегических целей или пересмотреть их.
Отвечая на вопрос — скорее не супер-инструмент. Супер-инструменты — это превосходное исполнение, новые идеи и подходы в разных функциональных областях, кросс-функциональное взаимодействие и прочее.»
Юрий, директор по стратегическому управлению доходами, Россия
«Бюджетирование/планирование — не панацея, но точно полезный инструмент. Особенно, если в нем участвуют не только финансисты, а в той или иной степени вся организация. Главное понимать, что:
1) при грамотном подходе сам процесс планирования и последующего мониторинга бюджета несет незримо большую пользу, чем его формальный результат;
2) уложиться в рамках бюджета не самоцель, а всего лишь инструмент для навигации на достижение главных целевых показателей;
3) любой самый «идеальный» план/бюджет становится не точным сразу же после принятия, поэтому надо быть готовым к его изменению/пересмотру и лучше это делать на регулярной основе»
Сергей, Руководитель проектов & CFO, Россия
«Бюджетирование должно быть инструментом управления персоналом, не только для финансистов. Последователи Beyond Budgeting не критикуют бюджетирование как инструмент управления персоналом. Они предъявляют к бюджетированию другие претензии (долго, дорого, не эффективно), но что бюджетирование в умелых руках- это достойный инструмент управления персоналом, они не спорят.»
Интересная тема: от каких неэффективных составляющих избавиться в бюджетировании, чтобы оставить только ценное ядро, не противоречащее концепции Beyond Budgeting.»
Андрей, Аналитик по бюджетированию, Россия
«Конечно, бюджетирование- это не только про деньги, это скорее в общем технология реализации планирования как функции управления. Если бюджеты будут составлять и анализировать только финансовые менеджеры, или, наоборот, заиграются все топы, оно может мешать бизнесу нормально работать. Это в первую очередь методика связки тактических (1-2 года) и оперативных задач. Поэтому нужно относиться к нему трезво и понимать по ситуации, где его использовать, где нет, и насколько жестко»
Екатерина, зам.генерального директора по персоналу, Беларусь
«Бюджетирование — это не только деньги, это в том числе проекты, люди и тд. Если в компании есть комплексный подход бюджетирования, в котором принимают участия все направления деятельности, то HR никак выпасть из него не может, т.к. является полноправным партнером бизнеса, а не поддерживающей функцией, как считают многие. Считаю крайне важным инструментом, способствующим достижению общих целей компании, не только отдельно взятого подразделения»
Наталья, финансовый директор Россия
«Если про инструмент управления, то к бюджету прилагается план действий, мотивация под цели и анализ движения. Но — здесь важно соблюсти баланс между этими инструментами и реальными действиями. Много компаний, где всего этого куча и бюджеты идеальные и мотивация. Только развитие либо «0к» либо крайне медленное. Нельзя делать бюджет ради бюджета. Сами по себе таблицы бизнес не развивают. Но финансист должен вести бюджет. И сценарии его проигрывать.»
Лариса, финансовый директор, Беларусь
«Бюджет необходим, это правда. Но! Необходим, а не избыточен. Его должно быть в меру, иначе финансисты превращаются в бюрократов.
Бюджет на год невозможно угадать до копейки. Бюджет не средство для наказания персонала. Это оценка направления и сил команды перед забегом на среднюю дистанцию. Но температуру и осадки на время забега можно и не угадать. Главное, четко понимать, что мы можем сделать для коррекции, а что, увы, нет.»
Александр, корпоративный казначей, Беларусь
«Beyond Budgeting и традиционное бюджетирование- это НЕ конкурирующие концепции, а для разных типов бизнеса. Я бы предложил тему: эффективное бюджетирование в такой-то отрасли или в таком-то бизнесе. Или – «крафтовый» бюджет для личного бизнеса. Короче, ушел бы от бюджетирования. Уж извините, но кроме фрустрации ничего не даёт, даже когда попадаем в него. Я за цели! За цели, оцифрованные цели»
Илья, финансовый директор Россия
«1.Бюджетирование стало более детализированным, т.е. более прозрачным для всех категорий пользователей, как внешних, так и внутренних.
- Произошла синхронизация «простыни с цифрами» (бюджета) с внедрением BI-систем, где многие вещи стали более прозрачными для принятия правильных управленческих решений, где вероятность ошибки при прочих равных гораздо меньше.
- Бюджетирование всех теперь интересует СКОЛЬЗЯЩЕЕ, и минимум на 3 года вперёд, обновление происходит поквартально.
На первоначальном этапе внедрение системы выглядит, как ад, который не закончится никогда, но когда ты видишь результаты, то все вопросы снимаются сразу. Эффект очень сильный во всех отношениях, как в цифрах, так и на КПД самих сотрудников.
Анна, финансовый директор Россия.
«Для быстроразвивающегося бизнеса в условиях постоянных изменений, безусловно, традиционное бюджетирование — зло. В крупных компаниях этот процесс выглядит как «священная корова», процесс ради процесса. Утвержденные бюджеты в дальнейшем надо осваивать, проводить закупочные процедуры, соблюдать регламенты… Я голосую за бюджетную модель с нулевой базой, скользящее бюджетирование и долгосрочную модель бизнеса, связанную со среднесрочной стратегией.
Для проектной деятельности особенно актуально. Не секрет, что неудачный инвест-проект может утянуть в кассовые разрывы любой стабильный бизнес.»
Оксана, финансовый директор Россия
«Так как у нас как раз сам бизнес достаточно понятный и не меняется из года в год — аренда есть аренда, то конечно сначала тяготели к классике, но вот в 2011 из-за скачков курсов и мы тоже пришли к бюджетированию с нулевой базой и пересмотру ежеквартально с корректировкой годовой стратегии.»
Александр, финансовый директор, Беларусь
«Для меня бюджет, в первую очередь, это модель разработки пути по стратегическим мероприятиям. Т.е. он не должен существовать сам по себе, а только с привязкой к работе стратегических групп. Что нужно изменить, чтобы достичь целей»
Надежда, директор по развитию, Россия
«Жизнь показывает, что зачастую топы и собственник не дооценивают ценность бюджета. Считают пустой тратой времени и средств, «игрушкой» финдиректоров и программистов
Причин несколько:
- Отсутствие навыков выстраивания бюджетирования с учетом критериев СМК (система менеджмента качества) и риск-менеджмента-это не должно быть сбором макулатуры с инструкциями по работе с ПО или Excel;
- Не умение выбрать не по рекламе, а по оптимальным потребностям ПО с учетом специфики ведения бизнеса;
- Сведение учета к кассовому методу;
- Отсутствие четкого целеполагания -для чего мы это делаем, какие задачи хотим решить для стратегии, для конкретного подразделения. От этого зависит комплектность и сложность структуры бюджетов»
Татьяна, финансовый директор и консультант, Россия
«Краткосрочные планы, максимум на год, хорошо работают и их легко делать, если не детализировать всё до мелочей.
На больший горизонт давно не видела, чтобы кто-то делал в малом и среднем бизнесе, в крупном бизнесе еще есть. Зависит от целей, кто хочет денег от бизнеса, тот хочет считать, сколько будет дивидендов и тогда план и бюджет важен, на него тратят время и ресурсы. Кто быстро развивается и надо понять, сколько вложить, тоже планирует. А если бизнес убыточный или стабильно прибыльный с пассивными собственниками, то на планы там обычно «забивают».
Ещё заметила, что бюджеты работают и важны там, где результативность в KPI. Например, половина личного дохода директора и руководителей филиалов (центров прибыли) зависит от исполнения бюджета. Вот тогда и считать все сразу точно начинают. Видела очень успешные истории.
И да, метод с нулевой базой самый эффективный»
Игорь, финансовый директор, Россия.
«Я пропагандирую Beyond Budgeting уже более 10 лет. К сожалению, основные ограничения в применении такой системы управления — в головах собственников
Наталья, финансовый директор, Беларусь
«А как без бюджета? Просто нужна та форма бюджета и та система, которая помогает планировать бизнес и вовремя корректировать уклоны.
Это один из необходимых инструментов для принятия управленческих решений. Понятно, что выручку запланировать со 100% вероятностью, особенно больше чем на год, могут только предприятия военно-промышленного комплекса… Но понимать достаточно точно свои расходные части не сложно. Тем более что это и информация для планирования кэш-фло. И для моделирования будущего.»
Сергей, директор IT-компании, Беларусь
«Бюджет уже не супер-инструмент, так как он устаревает в момент его создания. Я считаю, что нужны прогнозы на важные данные для компании. Скорость изменений сейчас очень высока, бюджет не успевает.»
Денис, финансовый директор и консультант, спикер по финансам, Россия.
«За годы работы финансовым директором у меня очень двоякое мнение в отношении бюджетирования.
Положительное:
— после бюджетирования лучше понимаешь бизнес;
— после контроля выполнения понимаешь, что это инструмент управления бизнесом, а не «угадайка». И в какой-то момент может прийти осознание бессилия всех грандиозных бюджетов и планов по отношению к Рынку.
Нейтральное:
— появляется общая идея для подразделений и «движуха».
Отрицательное:
— это дорого, бывает очень дорого, когда бюджеты мешают развиваться;
— чаще всего бюджеты это «движуха» ради «движухи», за которую бизнес платит деньги, все сидят и «надувают щеки»
— велик риск, перетяжки одной и той же ошибки в расходах по годам. Чаще всего планируют по принципу +10% к прошлому году, что приводит к глупому «сливу» бюджетов.
Я пару раз на мастер классах затрагивал тему бюджетирования, и рассказывал с позиции «Хорошо подумайте перед тем как начинать» Слушатели сидели с «кислыми» лицами, потому что ждали заветную формулу угадывания прибыли. А тут им про управление и принятие решений.»
Желаю вам разумно подойти к бюджетированию, т.е. выработать свой индивидуальный набор подходов и инструментов, который будет работать и приносить пользу.
Если бюджетирование слишком дорого обходится вашей компании и не решает эффективно основные задачи (целеполагание, прогнозирование, распределение ресурсов, контроль затрат, мотивация, инвест-проекты), значит пора менять подходы в корне.
Автор Наталия Гуринович
