Системное мышление- размышления финансиста
Английский врач Уильям Харви открыл систему кровообращения в 1628 г, он доказал, что именно сердце качает кровь, а не печень, как было принято считать (теория, созданная Галеном 170 г). Сердце и кровеносные сосуды образуют систему в виде замкнутого контура.
Постоянные изменения и движения сердца и крови поддерживают стабильность и жизнедеятельность всего организма.
Качество работы одного органа серьезно влияет на работу всех остальных!
Почему я начала издалека, с кровеносной системы человека? Вся наша жизнь и деятельность подчинена действию систем, причем законы одни и те же, что для бизнеса, что для человеческого организма. Сбой (болезнь) в одном месте системы вызывает проблему (реакцию) в другом, которое в свою очередь, воздействует на первое место (первопричину). Возникает «петля обратной связи» или цикл. См. ниже рисунок (источник Д.О’Коннор и И.Макдермотт «Искусство системного мышления»)
Системное мышление идет не линейно, по прямой, оно происходит циклами, петлями, контурами. Все части системы связаны прямо или косвенно, а потому изменение в одной части порождает волны изменений, которые доходят до всех остальных частей, достигая и той части, которая инициировала воздействие.
Получается не улица с односторонним движением, а петля. Ее называют петлей обратной связи. Обратная связь предполагает, что часть выхода из системы снова подается на ее вход или система использует информацию о выходе на предшествующем шаге, чтобы внести изменения в то, что она делает на следующем. Наш опыт складывается в результате действий такого рода петель обратной связи, хотя нам привычнее представлять себе одностороннее влияние «сделал-забыл» или «делегировал задачу-«слил» задачу».
Например, невозможно управлять подчиненными без предоставления им обратной связи: похвалить или пожурить, скорректировать их действия, четко объяснить задачу и убедиться, что «тараканы покрашены в один цвет»,направить энергию в нужном направлении, поддержать морально, вдохновить на подвиги и т.п.
Виды обратной связи:
Усиливающая обратная связь – когда изменение состояния системы служит сигналом к усилению первоначального изменения. Иными словами, система обеспечивает большее изменение в том же направлении, чем первоначальные усилия (прогрессирует). Символ – снежный ком с горы, его скорость и масса увеличиваются по мере скатывания вниз. Небольшие, но правильные управленческие усилия со стороны руководите (например, похвала-воодушевление на общем собрании) могут привести к очень серьезному подвигу со стороны подчиненного.
Уравновешивающая (балансирующая) обратная связь – когда изменение состояния системы служит сигналом к началу движения в противоположном направлении, чтобы восстановить утраченное равновесие, т.е. противодействие первоначальному замыслу. Символ – весы.
Например, балансирующая сила часто проявляется когда хотят очень быстро внедрить какие либо революционные изменения в компании, в подавляющем большинстве случаев- «миссия не выполнима». Слишком устойчивы старые связи в системе компании, и она пытается вернуться к своему первоначальному состоянию (инерция).
Почему мы не учимся на опыте?
Имея дело с любыми бизнес-системами, рассчитывайте на то, что эффект наших действий возникнет с некоторой задержкой.
Результаты изменений не проявятся мгновенно, по этой причине люди делают неверные выводы о том, что внедрения, обучения и оптимизация «не сработали». На само деле, мы просто не дождались результата, поскольку «контур связи не замкнулся».
Самые инертные элементы любой системы — это люди.
Поэтому, неизбежно сопротивление и попытки вернуть статус-кво при любом новом проекте либо малейших изменениях в привычный уклад, ритм работы.
Скорость системы определяется самым медленным звеном. В производстве, в продажах и в бизнесе, этот момент всегда недооценивают. «Караван идет со скоростью последнего верблюда».
На этом утверждение построены тезисы ТОС- теории ограничений систем.
Системное мышление выявляет три заблуждения о характере причинно-следственных связей:
1.Причина и следствие можно четко разделить, следствие наступает сразу после причины. В теории системного мышления по другому: что наступает первым, зависит от того, с какого места мы начали. Мы привыкли мыслить в терминах либо причины, либо следствия. В системах это может быть одно и то же (т.е. курица или яйцо первично, нам без разницы)
2.Во времени и пространстве следствие идет сразу за причиной. Надо помнить, что при системном подходе объяснением служит не какая-то отдельная причина, а структура системы и отношения факторов внутри нее. Нужно отнестись особенно внимательно к ситуации, когда наблюдается повторяемость характера событий (паттерны).
3.Следствие пропорционально причине. Это не так. Иногда действие не вызывает последствий, потому что у системы есть порог восприятия. Если стимул имеет величину ниже этого порога, ничего не произойдет. Но возможно и обратное, незначительное возмущение приводит к непропорциональным последствиям (последняя капля, переполнившая чашу терпения). Крошечные вирусы- смертоносные эпидемии, загнанное в угол безобидное животное может очень больно укусить, пропущен «косяк» на первоначальном этапе контроля качества-изъять и уничтожить всю партию готового товара. Например, недавний случай с IKEA, когда отозвали 27 миллионов выпущенных комодов серии «Мальм». Такое решение было принято после нескольких несчастных случаев, когда данные комоды становились причиной гибели 2-х детей в США (правда, комоды не были закреплены как положено, но модель признана не безопасной.
При системном подходе к любой проблеме важно учитывать:
- Фактор времени (не только прямолинейную логику)
- Само применение (мета-позиция, или выход за рамки системы или привлечение стороннего совета)
- Ракурс (взгляд на проблему под разным углом сильно меняет точку зрения на проблему)
- Где применить рычаг (точка воздействия на систему, которая с минимальными затратами усилий приведет к прогрессирующему росту)
Используйте три точки приложения рычага:
- Заблаговременное предвидение пределов роста.
Всякий рост конечен, поэтому нужно готовиться к торможению тогда, когда успех еще дается легко. Области, в которых вы добились наибольшего успеха, – это как раз те, где необходимо переосмыслить свою стратегию.
Чаще происходит все наоборот, мы пересматриваем свою стратегию не на пике успеха, а после поражения,когда уже менять все дороже и сложнее…
- Задавайте себе и окружающим системные вопросы: «Что именно меня, мой отдел, компанию, процесс и т.д. ограничивает?»
Попытки усилить отдачу того, что хорошо работало в прошлом, бесплодны и разрушительны.Нельзя войти в одну и ту же реку дважды…
Каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению. Ограничение – это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень (контур).
- Идея безудержной экспансии может стать причиной неустойчивого роста и оглушительного падения. Поэтому обдумайте следующие вопросы:
Всегда ли рост продаж идет на пользу?
Что вам даст его продолжение?
Нет ли другого способа получить это?
Что важнее -количество или качество?
Хорошим примером применения системного подхода при управлении качеством служит японский Кайзден (непрерывные улучшения маленькими шагами, с закреплением достигнутого результата). На этом же тезисе базирует новый адаптивный метод управления проектами SCRUM.
Используйте 10 правил Кайдзен
Отбросьте стереотипы
Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему не работает
Нет отговоркам. Не довольствуйтесь статус – кво
Относитесь к проблемам как к возможностям что-то улучшить.
Не тратьте много средств на улучшения.
Исправляйте ошибки на месте.
Если реализуете задуманное на 50%, но сразу – это отличный показатель.
Один – хорошо, а вдесятером – лучше.
Чтобы выяснить первопричину проблемы, задайте вопрос 5 раз вопрос «почему?».
Помните, что совершенству нет предела
Три принципа Кайдзен
1 Первый принцип «открытость мышления«, готовность к изменениям.
«Вовремя останавливайте производство, чтобы оно никогда не останавливалось» — один из лозунгов Тойота.
2.Второй принцип — процесс и измеряемый результат.
Результат необходимо измерять на каждом даже самом незначительном участке производственного цикла.
В таком случае конечный результат можно не измерять — он сложится сам собой.
3.Третий принцип — системный подход — все связано со всем, определив свое место в цепочке создания ценности и потребности внутреннего клиента — того, кто передает тебе результат и кому передаешь ты, можно увидеть, что и как надо совершенствовать.
Резюме:
- Оптимизация процессов и управление качеством- постоянный непрерывный процесс (кайдзен);
- Поведение любой системы ограничивается ее слабыми звеньями, очень часто ими выступают ментальные модели людей, которые тормозят их личное развитие и развитие компании;
- Люди подвержены ментальным ловушкам, изменить которые крайне сложно, поскольку требуется изменение нейронный связей в головном мозге (приобретение устойчивых привычек). Поэтому все попытки «запланировать» и «предусмотреть риски», как правило, заканчиваются после первого неудачного раза;
- Люди нетерпеливы и хотят увидеть мгновенный результат своих действий «причина-следствие», но на самом деле, нужно время на получение обратной связи;
- Любые изменения в систему всегда имеют побочные эффекты, поэтому при внедрениях важно учитывать 2 аспекта: положительный побочный эффект (синергия) и отрицательный побочный эффект (риски: вероятность+ущерб);
- Важно начинать работу над качеством или иными улучшениями процессов\продуктов на самой начальной стадии, поскольку исправлять ошибки и минимизировать уже очевидные риски всегда обходится дороже и дольше!
Когда все спокойно, легко действовать. То, что еще не проявило признаков, легко поправить. То, что слабо- легко разделить. То, что мелко, легко рассеять. Действие надо начинать с того, чего еще нет. Порядок нужно наводить тогда, когда еще нет смуты. Ибо большое дерево вырастает из крошечного побега, самая высокая башня начинает строится с горстки земли, путешествие в тысячу ли начинается с одного шага. Великий принцип не может быть разделен, потому что множество частей не есть единое.
Лао-Цзы, автор «Дао дэ цзин» («Книга о пути и силе»)
Автор Гуринович Наталия
