С чего начать финансовому директору в стартапе?
Сегодня разберём реальный кейс моего клиента. Так с чего же начать финансовому директору в стартапе?
Итак, финансовый директор получил оффер в дистрибьютерский старт-ап, который был организован совместно двумя «зрелыми» инвесторами, уже имеющими успешные бизнесы и взаимные интересы в рамках нового проекта.
С обоими владельцами наш CFO был давно знаком по предыдущей деятельности, он же в свою очередь познакомил их между собой (предполагая взаимный бизнес-интерес). Поэтому наш герой публикации получил «карт-бланш» на создание не только финансовой функции, но орг.структуры компании, системы мотивации (KPI), найму персонала и решение множества творческо-организационных задач, которым так богат любой старт-ап в начале своего жизненного цикла.
Запрос клиента был в том, как организовать финансовые процессы и выстроить приоритеты, чтобы не «утонуть» в рутине и не упустить важные моменты. А также, про специфику работы дистрибуции.
Тезисно мои рекомендации (с чего начать финансовому директору в стартапе?) Некоторые пункты запускаем параллельно:
- Важно понимать, что в старт-апах даже зрелых инвесторов нет смысла пока «внедрять автоматизацию» и пытаться делать очень глубокую аналитику и упр. учёт. Поскольку всё еще в процессе трансформации, и будет меняться неоднократно, пока не примет наилучшую форму. Нельзя строить капитальное здание без фундамента.
- Много будет вопросов, не связанных с финансами, т.к. пока штат не укомплектован, ФД придется делать массу другой «общественной» работы. И уметь работать руками самому.
- Я приветствую тот факт, что создание и формирование орг.структуры и мотивации отдано на откуп CFO (в своих выпускников я верю), есть шанс, что даже первая версия будет относительно логической ( с учётом функции, а не персоналии) и с возможностью масштабирования и гибкого изменения.
- Нужно запросить у инвесторов виды отчётности и фин.аналитики (или дашборды), к которой они привыкли и пользуются. Проанализировать логику создания отчётов и справочников, выяснить вопросы, напр. какие управленческие и стратегические решения принимают собственнике на базе этой аналитики. Т.к. предстоит задача по новой компании создать удобные для акционеров финансовые отчеты (ОПУ, ОДДС и баланс) и расшифровки.
- Создаём формы финансовой отчётности, а НСИ (справочники) заводим сразу же в 1С 8 бухгалтерии. Пока еще нет ERP системы наша задача выжать максимум из бухгалтерской программы и, соответственно, из будущего гл. бухгалтера.
- По дистрибьюции важно иметь (лучше сразу, это не мега огромные бюджеты) складскую программу ( типа 1С склад или 1С торговля), а также СРАЗУ (прописью и большими буквами) CRM систему.
- Необходимо взять интервью у держателей основных бизнес-процессов ( в данном кейсе, это продажи b2b и логистика (закупочная, складская, распределительная, транспортная), чтобы понять:
а) бизнес-модель (благодаря какому преимуществу компания зарабатывает добавленную стоимость? )
б) какая операционная аналитика нужна функциональным топ-менеджерам
в) продумать структуру справочников для нефинансовых показателей.
г) нарисовать предварительные схемы бизнес-процессов под будущую автоматизацию
- Определить центры прибыли и дохода- под какими «зонтиками» будем собирать доход и в каком разрезе (напр., регионы, бизнесы-единицы, кластеры клиентов, бренды или категории товара, каналы продвижения и проч…). Это сильно поможет с созданием организационной и финансовой структуры, а также разработки системы KPI.
- Создать финансовую модель на 2-3 года (укрупненно) и модель кэш-фло на год более подробно (Excel). Эта модель ляжет в основу последующего упр.учёта (факт), прогнозирования и бюджетирования (план), системы KPI от верхнеуровневых фин.показателей до индивидуальных KPI. А также позволит управлять рисками ликвидности и рефинансирования.
- Пока нет автоматизации, данные (особенно не финансовые) всё равно нужно накапливать и структурировать в таблицах Excel. Надеюсь, что все знают как это делать, чтобы потом их можно было «вытянуть» в BI-системы.
- Для дистрибуции фокус контроля в следующих направлениях:
а) динамика роста выручки и маржи (за счёт каких факторов?)
б) жесткий контроль за оборотным капиталом, точнее, сразу же установить жесткие параметры цикла конверсии денег (ССС) и оборачиваемости запасов, дебиторки и кредиторки.
в) но при этом, следить, чтобы компания не попала в воронку «овертрейдинга«, поскольку тогда возникнут риски закредитованности и отрицательного эффекта финансового рычага, для этого нужно сбалансировать все стратегические показатели роста с эффективностью и рисками, см. пример на слайде
Это далеко не всё, что должен сделать в первый год CFO, но думаю, ход моих мыслей вам понятен.
Надеюсь, что разбор практического кейса оказался полезен. Если да, не жмите лайки!
Если вы хотите стать финансовым директором-стратегом и находить самые эффективные практические решения, приглашаю на мой авторский профессиональный курс.
Автор Гуринович Наталия
Позиция в статье является частным мнением автора и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.
#ГуриновичНаталия #cfo #cfosterritory #cfoclub #cfostrateg #finrabota #принятиерешений #поискработы #рекрутинг #карьерафинансового директора #финансыдлянефинансистов
