10 ошибок в построении организационной структуры компании
Казалось бы, а причем тут CFO? Его роль в организационной структуре? Но если у вас проблемы с «фундаментом» — то и стены с крышей долго не простоят.
На своём курсе «Финансовый директор-стратег» я с первой сессии объясняю коллегам важность орг. структуры. Если у вас буксуют проекты по внедрению бюджетирования, автоматизации, построение системы KPI и мотивации, вам нужно начать с пересмотра структуры.
Ошибка 1: Чрезмерная централизация власти.
Часто компании допускают ошибку, сосредотачивая все ключевые решения в руках топ-менеджмента/управляющей компании. Это приводит к замедлению процессов и усложняет коммуникацию между уровнями управления. До филиалов и бизнес-юнитов информация доходит искаженно,как в игре «глухой телефон». Когда решения принимаются только на самом верху, сотрудники на более низких уровнях (работающие непосредственно с клиентами или в «полях») теряют инициативу, что затрудняет адаптацию к новым условиям рынка. Избыточная централизация власти лишает компанию гибкости и оперативности в реагировании на внешние вызовы и потребности клиентов. А если мы имеем крайнюю степень централизации и замыкание принятия ключевых решений на одном руководителе (он же собственник, он же»солнышко» или «паук»), то рост компании существенно замедляется. По сути, компания с такой формой управления ( или «ловушка основателя» по Адизису) уже не развивается, а превращается в семейный бизнес или форму самозанятости для владельца.
Ошибка 2: «Человек-оркестр» в ущерб развитию
В стартапах организационная структура формируется хаотично, подстраиваясь под конкретных людей,их компетенции и личные качества, а не под функциональные нужды компании. Это норма на ранних этапах, когда мало ресурсов, и грузят задачи на тех, «кто тянет». Но по мере роста бизнеса такая модель начинает тормозить развитие. Ведь отцы-основатели и «ударники производства», проявившие себя на старте, уже не справляются со сложными профессиональными вызовами. Когда структура завязана на личностях, а не на функциях и целях, возникают проблемы с масштабированием,четким распределением зон ответственности. Отсутствие профессиональных компетенций всегда приводит к ошибкам и реализовавшимся рискам.
Ошибка 3: Нет понимания KPIs и смысла функции
Даже если орг. структура кажется логичной на первый взгляд, она может быть нефункциональной на практике, если руководители не понимают ключевых показателей эффективности (KPI) своих подразделений. Или «ценный конечный продукт» для внутреннего или внешнего клиента. Когда цели департамента не оцифрованы, набор персонала и распределение задач могут быть хаотичными и неэффективными. Это приводит к тому, что в отдел попадают случайные люди, а избыточные или, наоборот, недостающие функции мешают достижению KPI подразделения. Либо появляются «свадебные генералы», руководители без цели, чёткой зоны ответственности и подчинённых.
Ошибка 4: Конфликтующие цели подразделений
Некоторые компании объединяют под одним «зонтиком» подразделения с противоположными целями. Например, маркетинг, нацеленный на развитие и инвестиции, может конфликтовать с отделом продаж, который фокусируется на маржинальном доходе и эффективности. Коммерческий директор будет нещадно «резать бюджет» на продвижение и поддержание бренда, чтобы достичь краткосрочной операционной прибыли своего подразделения.
Ошибка 5: «Серые зоны» ответственности
Еще одна частая ошибка — это появление «серых зон», где размываются границы ответственности между подразделениями. Обычно это явление происходит с масштабированием бизнеса и появлением новых процессов.Одновременно, CEO/собственник, не желая «раздувать» штат, пытается «размазать» эти задачи среди имеющихся служб и отделов, навязывая им нетипичный функционал. Итог- эти задачи или не выполняются, или кое-как делаются по остаточному принципу, или дублируются различными отделами, создавая дополнительную напряженность в коммуникациях. Привет игра «корпоративный футбол», где каждый руководитель пытается избежать новых интересных функций.
Ошибка 6: Формальный подход к структуре
Создание с помощью консультантов формальных орг. схем на бумаге, но реальная власть остается в руках «старых» руководителей, которые не желают делегировать полномочия или передавать своих подчиненных в другие подразделения. Этот пункт препятствует эффективному внедрению проектов по эффективности (автоматизация, упр.учет,бюджетирование, стратегическое управление по KPI…), которыми озадачены топ-менеджеры и CFO для наведения порядка в управлении и процессах. В этом случае хаос- это праздник, который всегда с компанией.
Ошибка 7: Недостаток горизонтальных связей и матричные формы орг. структуры
Структура, слишком сильно ориентированная на вертикальные иерархии, без учета горизонтальных связей между подразделениями (кросс-функциональность), приводит к разобщенности внутри компании. В результате взаимодействие между отделами становится затруднённым (и даже конкурирующим), что снижает скорость работы и мешает достигать общих целей. На совещаниях все руководители думают только о том, как произвести впечатление на CEO и добиться у него «справедливости», а не договориться конструктивно напрямую с руководителем смежного подразделения.
Также рекомендую лишний раз подумать про целесообразность внедрения матричных структур, если вы пока еще толком не разобрались с линейными иерархическими структурами.
Ошибка 8: Избыточная бюрократизация и формализация
Чрезмерно сложные структуры с множеством уровней управления ведут к увеличению бюрократии и задержкам в принятии решений. Когда цепочки согласований слишком длинные, компания теряет оперативность, что особенно опасно в условиях быстрых изменений на рынке. Теряется «дух предпринимательства» и здоровый риск-аппетит старт-апа. Менеджеры думают не о развитии и инициативах, а о собственном удобстве, комфорте, безопасности. Это общая проблема большинства крупных международных корпораций, где очень сложно достучаться до руководителей с новой идеей, а процессы не пересматривают годами.
Ошибка 9: Отсутствие четких центров дохода и затрат
Если организация не делит подразделения на «центры доходов», «центры внутреннего сервиса» и «центры затрат», это может привести к путанице в управлении финансовыми целями и в распределении денег. По сути, орг.структура- это зеркало бизнес-модели компании, глядя в которое, чётко понимаешь- как и чем бизнес зарабатывает деньги, и какие процессы ключевые (их нельзя отдать на аутсортинг).
Проектировать орг.структуру нужно сразу с оглядкой на бюджетирование и формирование ЦФО (центры фин.ответственности). Важно не увлекаться концепцией внутренних SLA (Service Level Agreement), которые могут запутать менеджеров и привести к обратному эффекту. Вместо того, чтобы фокусироваться на зарабатывании доходов на внешних клиентах, они начинают перевыставлять друг другу счета за пользование их функцией.
Ошибка 10: Недооценка влияния ценностей и корпоративной культуры
Организационная структура должна учитывать не только бизнес-процессы,функции, стратегию, но и внутреннюю корпоративную культуру компании. Её ценности, подходы в управлении персоналом, стиль руководства, история возникновения, миссия. Если обновление орг.структуры противоречит культурному коду организации, исторически сложившемуся, возникнет сопротивление сотрудников, многочисленные факты увольнения, ухудшение климата и личностных взаимоотношений, и в конечном итоге, снижение общей эффективности. Чуждая орг.структура убивает дух компании.
Изменения орг.структуры один из самых сложных и болезненных проектов, поскольку он глубоко затрагивает и ценности и «шкурные» интересы руководителей и сотрудников. Это всегда передел власти, полномочий, влияния, ресурсов. Это уволенные руководители и даже разделение бизнеса между владельцами….
Автор Гуринович Наталия
#карьера #поискработыфинансы #финансовыйдиректор #подборфиндиректора #нестрандартнаяситуация #финработа